Dalla pratica: la liquidità nella procedura di risanamento

Un contributo di Wolfgang Pones, co-fondatore di COMMITLY

Scheda per chi ha fretta: pianificare, non solo in caso di crisi

• Se l’istanza di insolvenza non viene presentata per tempo, l’amministratore delegato può essere perseguito penalmente per ritardo nella presentazione dell’istanza!
• Il fatto che i fornitori bussino già furiosamente alla porta non è un indizio di insolvenza.
• Nella procedura di risanamento stessa l’imprenditore viene controllato da vicino dal curatore e dal comitato dei creditori.
• Grazie all’interazione tra pianificazione della liquidità a breve termine e a medio-lungo termine si ottengono un’elevata trasparenza e uno stretto controllo dell’andamento degli affari.
• Una pianificazione propria dell’azienda, precisa e realistica, rafforza in generale la fiducia dei soggetti finanziatori nell’impresa.

Wolfgang Pones, co-fondatore di COMMITLY, ha una lunga esperienza nella gestione finanziaria di piccole e medie imprese. Negli ultimi 20 anni ha seguito più volte procedure di risanamento sia come consulente sia come amministratore delegato. In questo, oltre all’esperienza, lo hanno aiutato gli studi al Juridicum di Vienna e la formazione come consulente fiscale. Qui ci offre uno sguardo sulle ragioni che portano a una procedura di risanamento e sull’importanza della pianificazione e del monitoraggio della liquidità in questo periodo impegnativo.

Le ragioni di una procedura di risanamento

Una procedura di risanamento può rendersi necessaria quando l’azienda non è più in grado di pagare le obbligazioni di pagamento in scadenza. Christian Kedzierski ha affrontato il tema nel dettaglio in questo contributo ospite. Quella che suona come una formula generica ha un significato enorme per gli organi con potere di rappresentanza, cioè per gli amministratori di un’azienda. L’incapacità di pagamento, cioè l’impossibilità di saldare le fatture in scadenza, si verifica infatti più rapidamente di quanto si pensi. Soprattutto in Germania.

La Corte suprema austriaca (OGH) definisce e interpreta, in relazione al § 66 della legge sull’insolvenza, nel modo seguente: l’incapacità di pagamento sussiste quando il debitore non è in grado di pagare a breve il 5% dei suoi debiti scaduti. Dove «a breve» viene interpretato come un massimo di 3 mesi.

La Corte federale di giustizia tedesca (BGH) definisce, in relazione al § 17 InsO, un blocco temporaneo dei pagamenti di al massimo 21 giorni (!), cioè appena 3 settimane. Se dunque entro 3 settimane si riescono a reperire i mezzi per far fronte a tutte le obbligazioni di pagamento, non sussiste incapacità di pagamento.

Se sussiste incapacità di pagamento, l’amministratore deve presentare istanza di insolvenza. Nell’ambito dell’istanza si può chiedere una procedura di risanamento. Qui non si entra nel merito delle diverse possibilità della procedura. Una cosa sola è importante: se l’istanza di insolvenza non viene presentata per tempo, l’amministratore delegato può essere perseguito penalmente per ritardo nella presentazione dell’istanza!

E ancora una precisazione molto importante per la quotidianità imprenditoriale: la capacità di pagamento deve essere monitorata regolarmente dall’imprenditore. Il fatto che i fornitori bussino già furiosamente alla porta non è un indizio di insolvenza. Sarebbe piuttosto un indizio di un possibile ritardo nella presentazione dell’istanza.

Diritto fallimentare e pianificazione della liquidità

Non solo nella quotidianità imprenditoriale, ma proprio anche sulla base dei presupposti giuridici della legge sull’insolvenza, il fabbisogno di capitale e la pianificazione della liquidità a breve termine assumono grande importanza almeno per tutta la durata della procedura di risanamento.

Dall’esperienza come amministratore delegato in una procedura di risanamento, è quasi nella natura delle cose che gli strumenti di pianificazione e di gestione della liquidità siano presenti solo in misura limitata. Proprio nel processo legato alla legge sull’insolvenza, però, oltre a una visione a breve termine dell’andamento degli affari occorre innanzitutto predisporre una pianificazione della liquidità su base settimanale, tenendo conto delle circostanze specifiche della procedura.

Inoltre la pianificazione deve essere confrontata almeno una volta a settimana con l’andamento effettivo e va aggiornata. Per la procedura stessa si consiglia di predisporre fin dall’inizio anche una pianificazione della liquidità a medio-lungo termine, che venga a sua volta aggiornata in modo continuativo.

Curatore e comitato dei creditori

Nella procedura di risanamento stessa l’azienda, e con essa l’imprenditore, viene infatti controllata da vicino dal curatore e dal comitato dei creditori. Non di rado interviene anche un consulente esterno richiesto dalle parti.

Grazie all’interazione tra la pianificazione della liquidità a breve termine e quella a medio-lungo termine, il management, il curatore e il comitato dei creditori dispongono di un’elevata trasparenza e di uno stretto controllo dell’andamento degli affari.

Questi documenti non sono soltanto un presupposto richiesto dal legislatore ai sensi della legge sull’insolvenza, ma anche, in seguito (dopo la conclusione positiva della procedura di risanamento), una base utile per sviluppare ulteriormente gli strumenti interni all’azienda in grado di rappresentare il monitoraggio continuo e «vitale» dell’impresa.

Piano di risanamento = piano per il futuro?

Proprio per costruire piani per il futuro, che possono avere grande importanza già nella fase di avvio della procedura di risanamento e che vanno inseriti nel piano di insolvenza, una pianificazione della liquidità realistica e modellabile è molto utile per mettere in evidenza le opportunità di rendimento.

Come effetto collaterale spesso necessario e anche desiderato, la pianificazione della liquidità diventa una base importante anche per un processo di vendita successivo al processo di risanamento. Nel corso di una due diligence condotta da potenziali acquirenti, proprio una pianificazione combinata con una considerazione della liquidità è uno strumento indispensabile e, se realizzato a regola d’arte, decisamente utile al processo di vendita.

Il piano di risanamento dovrebbe essere rappresentato anche in un piano di ristrutturazione più ampio o in un piano di risanamento con un orizzonte ancora più lungo. Esso costituisce la base decisionale per i creditori, in base alla quale possono valutare quanto denaro riceveranno ancora (percentuale di soddisfacimento). Per i soci o gli investitori il piano di risanamento offre una visione d’insieme su un percorso di risanamento realizzabile e, eventualmente, in seguito anche su una vendita dell’azienda andata a buon fine.

Il ruolo del reparto risanamento

Non da ultimo, proprio la liquidità va pianificata, seguita e all’occorrenza adattata con la massima precisione nelle situazioni di crisi. Gli istituti finanziari e i loro reparti risanamento richiedono di norma già in anticipo, in collaborazione con consulenti esterni, un monitoraggio dei dati propri dell’azienda. Una pianificazione realizzata dall’esterno, però, non potrà mai essere una base per lo sviluppo della propria azienda.

Una pianificazione propria dell’azienda, precisa e realistica rafforza in questa fase la fiducia dei soggetti finanziatori nell’impresa.

Questa fiducia può poi portare, lungo il percorso della procedura di risanamento, a uno svolgimento stabile e positivo. Soprattutto le decisioni vengono prese in modo più orientato ai fatti. Spesso, mostrando concretamente le conseguenze finanziarie, vengono introdotte anche forme di finanziamento alternative (per esempio il factoring), che restano poi in uso nell’azienda anche oltre la procedura.

Strumenti interni mancanti

Nella maggior parte dei casi, però, proprio nelle aziende che si trovano davanti alla sfida di misure di risanamento, la situazione di liquidità dipende non solo da ragioni esterne, come un mutato contesto di mercato o condizioni tecniche superate, ma anche dalla mancanza di processi o strumenti interni. Per questo i presupposti interni all’azienda sono di solito ridotti alle informazioni provenienti dalla contabilità. E nel caso peggiore, perché più costoso e soprattutto più lento, addirittura dalla contabilità esterna.

Proprio la contabilità, però, non è in alcun modo un sostituto di un calcolo continuo della liquidità e tanto meno di una pianificazione.

I dati sono di norma disponibili solo in ritardo – con una gestione esterna anche con un ritardo notevole – e non possono quindi in alcun modo servire alla pianificazione e al governo dell’azienda. In questo momento occorre pertanto impostare immediatamente una pianificazione della liquidità a breve termine e una pianificazione a medio termine, ma soprattutto curarle in modo continuativo.

Come già illustrato sopra, con questo passo si pone la prima pietra per le mosse che creano fiducia e che sono prescritte per legge, sia nella «fase preliminare», di solito attraverso i reparti risanamento degli istituti finanziari, sia poi nella procedura vera e propria. Quasi sempre proprio gli istituti finanziatori non sono soltanto una componente rilevante della percentuale di soddisfacimento tra i creditori, ma anche un partner importante oltre la conclusione positiva della procedura.

Questa «partnership» può essere rafforzata enormemente da adeguati strumenti di pianificazione e di gestione della liquidità, fermo restando che la «naturalezza» nell’uso di questi strumenti in azienda deve essere anche vissuta con convinzione e integrata nei processi.

A seconda delle dimensioni dell’azienda questa responsabilità ricade direttamente sulla direzione/proprietà oppure deve essere integrata come processo nella struttura dell’area finanza. Una tale naturalezza nell’uso della pianificazione e della liquidità facilita all’interno dell’azienda il rapporto con i consulenti esterni coinvolti dalla banca o dall’azienda stessa per preparare la procedura di risanamento. Va detto, però, che questo supporto ha il suo prezzo e che di conseguenza la situazione dei costi peggiora ulteriormente in un periodo già teso.

Pianificare, non solo in caso di crisi

Combinando competenze ed esperienza pratica interne ed esterne è possibile sviluppare per l’azienda, in una situazione di crisi, strumenti di pianificazione e di gestione della liquidità che avranno grande utilità in futuro e in caso di conclusione positiva delle misure di risanamento. A mio avviso l’impiego di questi strumenti deve essere preteso senza condizioni dalla direzione anche oltre il periodo di risanamento (stragiudiziale o giudiziale).

Anche in caso di cessione dell’azienda da parte dei soci – spesso una «soluzione d’emergenza» diffusa nel corso dei risanamenti – emergono la necessità e i vantaggi di una pianificazione della liquidità ragionevole.

Credits: Photo by Clem Onojeghuo on Unsplash