Un contributo di Wolfgang Pones, cofondatore di COMMITLY

Box per chi ha fretta: pianificare, non solo in caso di crisi

• Se la domanda di insolvenza non viene presentata in tempo, l'amministratore delegato può essere perseguito per aver ritardato l'insolvenza!
• Non è un'indicazione di insolvenza il fatto che i fornitori stiano già bussando alla porta come matti.
• Durante il processo di riorganizzazione, l'imprenditore è strettamente monitorato dal curatore fallimentare e dal comitato dei creditori.
• La combinazione di una pianificazione della liquidità a breve e a medio-lungo termine garantisce un elevato livello di trasparenza e uno stretto controllo dello sviluppo del business.
• Una pianificazione precisa e realistica da parte dell'azienda rafforza in genere la fiducia delle organizzazioni finanziatrici nei confronti dell'azienda.

Wolfgang Pones, cofondatore di COMMITLY, vanta un'esperienza pluriennale nella gestione finanziaria di piccole e medie imprese. Negli ultimi 20 anni è stato coinvolto in diversi processi di riorganizzazione come consulente e amministratore delegato. Oltre all'esperienza, lo hanno aiutato anche gli studi al Juridicum di Vienna e la formazione come consulente fiscale. In questa sede ci offre una panoramica sulle ragioni delle procedure di riorganizzazione e sull'importanza della pianificazione e del monitoraggio della liquidità in questi tempi difficili.

Motivi di una procedura di riorganizzazione

Le procedure di riorganizzazione possono rendersi necessarie se l'azienda non è più in grado di far fronte ai propri obblighi di pagamento. Christian Kedzierski approfondisce questo argomento in questo articolo. Ciò che sembra così poco specifico ha un significato enorme per gli organi di rappresentanza autorizzati, cioè gli amministratori delegati di una società. L'insolvenza, cioè l'impossibilità di pagare le fatture dovute, si verifica più rapidamente di quanto si pensi. Soprattutto in Germania.

La Corte Suprema austriaca definisce e interpreta l'articolo 66 del Codice dell'insolvenza come segue: L'insolvenza si verifica se il debitore non è in grado di pagare il 5% dei suoi debiti nel più breve tempo possibile. Il termine "il più presto possibile" viene interpretato come un termine massimo di 3 mesi.

In relazione al § 17 InsO, la Corte Suprema Federale tedesca definisce un ritardo di pagamento di massimo 21 giorni (!), cioè solo 3 settimane. Se entro 3 settimane è possibile reperire i fondi necessari per adempiere a tutti gli obblighi di pagamento, non c'è insolvenza.

In caso di incapacità di pagamento, l'amministratore delegato deve presentare istanza di insolvenza. Nell'ambito della domanda può essere richiesta una procedura di riorganizzazione. Le varie opzioni per la procedura non saranno discusse ulteriormente in questa sede. Una sola cosa è importante: se la domanda di insolvenza non viene presentata in tempo utile, l'amministratore delegato può essere perseguito per aver ritardato l'insolvenza!

Un'altra precisazione molto importante per l'attività quotidiana: la solvibilità deve essere monitorata regolarmente dall'imprenditore. Non è indice di insolvenza il fatto che i fornitori stiano già bussando alla porta come matti. Sarebbe piuttosto un'indicazione di un possibile ritardo nella presentazione della domanda di insolvenza.

Diritto fallimentare e pianificazione della liquidità

I requisiti patrimoniali e la pianificazione della liquidità a breve termine sono di grande importanza, non solo nella vita aziendale di tutti i giorni, ma anche sulla base delle fondamenta giuridiche del Codice dell'insolvenza, almeno per la durata del processo di riorganizzazione.

In base alla mia esperienza di amministratore delegato nelle procedure di risanamento, di solito la pianificazione e gli strumenti di liquidità sono disponibili solo in misura limitata. Tuttavia, in particolare nel processo relativo al codice di insolvenza, oltre a una visione d'insieme a breve termine dell'andamento degli affari, occorre innanzitutto preparare una pianificazione della liquidità su base settimanale, tenendo conto delle circostanze specifiche della procedura.

Inoltre, la pianificazione deve essere confrontata con gli sviluppi attuali almeno una volta alla settimana e aggiornata. Per quanto riguarda il processo stesso, si raccomanda di redigere all'inizio anche un piano di liquidità a medio-lungo termine, che viene aggiornato su base continuativa.

Curatore fallimentare e comitato dei creditori

Durante il processo di riorganizzazione, l'azienda e quindi l'imprenditore sono strettamente monitorati dal curatore fallimentare e dal comitato dei creditori. Non è raro che venga chiamato un consulente esterno.

L'interazione tra la pianificazione della liquidità a breve termine e quella a medio-lungo termine offre al management, al curatore fallimentare e al comitato dei creditori un elevato grado di trasparenza e uno stretto controllo sull'andamento degli affari.

Questi documenti non sono solo dei prerequisiti da parte del legislatore in termini di Codice dell'insolvenza, ma anche successivamente (dopo la conclusione positiva della procedura di risanamento) un'utile base per l'ulteriore sviluppo di strumenti aziendali interni in grado di tracciare il monitoraggio continuo e "vitale" dell'azienda.

Concetto di riorganizzazione = concetto di futuro?

Una pianificazione realistica e modellabile della liquidità è particolarmente utile per sviluppare concetti futuri, che possono essere di grande importanza già all'inizio del processo di ristrutturazione e che devono essere inclusi nel piano di insolvenza.

Come effetto collaterale spesso necessario e anche desiderato, la pianificazione della liquidità diventa anche una base importante per un processo di vendita dopo il processo di riorganizzazione. Nel corso della due diligence condotta dai potenziali acquirenti, la pianificazione in combinazione con l'analisi della liquidità è uno strumento assolutamente essenziale e, se eseguito correttamente, molto utile per il processo di vendita.

Il piano di riorganizzazione dovrebbe anche essere delineato in un concetto di ristrutturazione globale o di riorganizzazione a più lungo termine. Questo costituisce la base per i creditori per decidere quanto denaro riceveranno (quota). Per gli azionisti o gli investitori, il piano di riorganizzazione fornisce una visione d'insieme di un percorso di riorganizzazione fattibile e possibilmente anche di una vendita di successo dell'azienda.

Il ruolo del dipartimento di riorganizzazione

Infine, la liquidità in situazioni di crisi deve essere pianificata, monitorata e, se necessario, regolata con la massima precisione. Gli istituti finanziari e i loro dipartimenti di riorganizzazione di solito richiedono un monitoraggio preventivo dei dati aziendali in collaborazione con consulenti esterni. Tuttavia, una pianificazione preparata dall'esterno non può mai essere una base per lo sviluppo della propria azienda.

Una pianificazione interna precisa e realistica rafforza la fiducia delle organizzazioni finanziatrici nell'azienda durante questa fase.

Questa fiducia può poi portare a una liquidazione stabile e di successo durante il processo di riorganizzazione. Soprattutto, le decisioni vengono prese concentrandosi maggiormente sui fatti. Spesso vengono introdotte anche forme di finanziamento alternative (ad esempio, il factoring) attraverso la dimostrazione concreta delle conseguenze finanziarie, che vengono poi utilizzate nell'azienda al di là della procedura.

Mancanza di strumenti interni

Nella maggior parte dei casi, tuttavia, non sono solo ragioni esterne, come una mutata situazione di mercato o condizioni tecniche obsolete, ma anche la mancanza di processi o strumenti interni a essere responsabili della situazione di liquidità, soprattutto nelle aziende che devono affrontare la sfida delle misure di riorganizzazione in generale. Di conseguenza, i prerequisiti interni dell'azienda si riducono solitamente alle informazioni provenienti dal reparto contabilità. E nel peggiore dei casi, perché è il più costoso e soprattutto il più lento, anche dalla contabilità esterna.

Tuttavia, la contabilità in particolare non sostituisce in alcun modo la contabilità della liquidità o la pianificazione.

Di norma, i dati sono disponibili solo con un certo ritardo - o addirittura con un notevole ritardo in caso di supporto esterno - e quindi non possono essere utilizzati per la pianificazione e la gestione aziendale. In questo momento, quindi, è necessario impostare immediatamente la liquidità a breve termine e la pianificazione a medio termine e, soprattutto, mantenerla su base continuativa.

Come spiegato in precedenza, questa fase pone successivamente le basi per il rafforzamento della fiducia e per i passi prescritti dalla legge sia nella "fase preliminare", di solito attraverso i dipartimenti di ristrutturazione degli istituti finanziari, sia successivamente nella procedura stessa. Gli istituti di credito, in particolare, sono quasi sempre non solo una parte essenziale della quota di creditori, ma anche un partner importante al di là della procedura conclusa positivamente.

Questa "partnership" può essere rafforzata in modo massiccio da adeguati strumenti di pianificazione e di liquidità, per cui la "naturalezza" nel trattare questi strumenti in azienda deve essere praticata e integrata nei processi.

A seconda delle dimensioni dell'azienda, questa responsabilità spetta direttamente alla direzione/proprietari o deve essere integrata come processo nella struttura del dipartimento finanziario. Un approccio così evidente alla pianificazione e alla liquidità rende più facile per l'azienda confrontarsi con i consulenti esterni chiamati dalla banca o in preparazione del processo di riorganizzazione. Non va dimenticato, tuttavia, che questo supporto ha un prezzo, che aggrava ulteriormente la situazione dei costi in un periodo già teso.

Pianificazione, non solo in caso di crisi

Combinando le competenze e le pratiche interne ed esterne, è possibile sviluppare strumenti di pianificazione e di liquidità per l'azienda in una situazione di crisi che saranno di grande utilità in futuro e se le misure di riorganizzazione saranno portate a termine con successo. A mio avviso, l'utilizzo di questi strumenti deve essere richiesto incondizionatamente dal management anche dopo il periodo di riorganizzazione (extra-)giudiziaria.

Anche in caso di vendita della società da parte degli azionisti - spesso una "soluzione d'emergenza" comune nel corso delle riorganizzazioni - la necessità e i vantaggi di una pianificazione oculata della liquidità diventano evidenti.

Crediti: Foto di Clem Onojeghuo su Unsplash