Il tuo primo piano di liquidità

I soldi basteranno fino a fine mese? Se ogni tanto questa domanda ti tiene sveglio la notte, sei in buona compagnia: capita a moltissimi imprenditori. E i numeri dicono che la preoccupazione non è esagerata.

Poche settimane di riserva, clienti che pagano più tardi, un contesto più difficile da prevedere di un tempo: non serve una grande crisi per finire in difficoltà. Basta un grande cliente che paga con un mese di ritardo.

La buona notizia: non devi tirare a indovinare. Un piano di liquidità ti mostra con settimane di anticipo quando le cose si faranno strette e ti dà il tempo di agire. Chi conosce il proprio punto più basso parla con la banca prima di doverlo fare, rinvia le spese prima che scadano e sollecita i clienti prima che la cassa sia vuota. Altri numeri e il loro significato li trovi nel nostro eBook (in inglese) “From Plan to Payment”.

Questo corso accelerato ti mostra in sei brevi capitoli come costruire il tuo primo piano di liquidità: senza conoscenze preliminari, senza gergo tecnico, con esempi da rifare da te. Non ti servono una laurea né un ufficio finanza. Ti servono i tuoi estratti conto, un elenco delle tue fatture aperte e un'ora di tempo.

Il corso è pensato per fondatrici e fondatori, amministratori di piccole e medie imprese e per chiunque in azienda si occupi dei soldi senza essere un professionista della finanza. Puoi leggerlo dall'inizio alla fine oppure saltare direttamente al capitolo che ti serve in questo momento. E se hai solo due minuti: comincia dalle dieci regole pratiche alla fine.

Lungo il percorso troverai dei riquadri. Ognuno ha un compito preciso:

Una liquidità stabile è la linfa vitale di ogni impresa. Senza, anche un'azienda redditizia finisce in difficoltà, e più in fretta di quanto molti pensino. Perché fatture, stipendi e affitto non si pagano con l'utile, ma dal conto.

Il conto economico e la pianificazione della liquidità perseguono lo stesso obiettivo: un'impresa sana. Ma guardano cose diverse. Il primo chiede se stai guadagnando. La seconda chiede quando i soldi arrivano e quando se ne vanno.

Proprio per questo non basta guardare il report mensile del commercialista. Ti dice se stai facendo utile. Se i soldi basteranno fino a fine mese, non te lo dice.

È la domanda che ci fanno più spesso: non è la stessa cosa? No. Entrambe pianificano il futuro, ma con un obiettivo diverso, su una base diversa e secondo regole diverse.

La pianificazione finanziaria ti dice se la tua attività rende. La pianificazione del cash flow ti dice se puoi pagare ogni giorno. Ti servono entrambe, ma per sapere se i soldi bastano conta solo la seconda. Ed è di questa che parla il corso.

Nelle piccole e medie imprese nulla è importante quanto la liquidità. Un grande gruppo ha linee di credito, riserve e un reparto di tesoreria. Una piccola impresa, davanti a una tensione di liquidità, ha spesso poche possibilità: rinviare un pagamento, sfruttare al massimo lo scoperto di conto (fido), metterci soldi di tasca propria. Prima vedi arrivare la tensione, più possibilità hai.

Monitorare la liquidità non è facoltativo. Se la trascuri, amministratori e proprietari rischiano conseguenze legali. In Germania, per esempio, il § 1 dello StaRUG obbliga la direzione di GmbH, AG e GmbH & Co. KG a monitorare costantemente gli sviluppi che possono mettere a rischio la continuità dell'impresa e a intervenire per contrastarli.

Fa parte di tutto questo la trasparenza: se annoti su quale base hai deciso, chiunque può ricostruire le tue decisioni. Questo ti protegge da malintesi nel team e da domande scomode nel caso peggiore.

La pianificazione della liquidità sembra complicata. In realtà la conosci da tempo: dal bilancio di casa, dall'occhiata al conto personale prima delle vacanze. Si basa su un'unica formula:

Saldo di oggi + entrate previste − uscite previste = saldo di domani

Tutto qui. Tutto ciò che viene dopo serve a prevedere il meglio possibile le due grandezze centrali, cioè entrate e uscite.

Già con questo semplice calcolo prendi decisioni migliori:

• Possiamo comprare subito il nuovo macchinario o aspettiamo due mesi?
• Dobbiamo prelevare soldi dal conto di riserva?
• Possiamo assumere qualcuno in autunno?
• Basta lo scoperto di conto se il grande cliente paga di nuovo in ritardo?

In azienda il procedimento è lo stesso di casa, solo più ampio e più strutturato.

Sul conto gli importi arrivano con l'IVA e se ne vanno con l'IVA. Quindi anche il tuo piano di liquidità ragiona al lordo, non al netto come la contabilità.

I 13.500 euro del 31 marzo non dicono che il tuo conto sia stato in positivo per tutto il mese. Conta il giorno in cui i soldi si muovono. Supponiamo che l'affitto esca il 1°, l'IVA il 10, i fornitori il 15 e gli stipendi il 25. Il cliente B paga il 28, il cliente A il 30:

Dal 25 al 28 il tuo conto è in rosso di 6.500 euro, anche se il mese si chiude in positivo. Senza scoperto di conto, in quei giorni gli addebiti diretti vengono respinti. Un grafico a barre con i saldi di fine mese non mostra nulla di tutto questo.

Al tuo primo piano non serve altro. Ripeti il calcolo per i prossimi tre-sei mesi e vedrai dove stai andando.

Con tutto il pragmatismo del caso, un piano di liquidità deve soddisfare due requisiti, altrimenti non regge come base per le decisioni. Deve essere verificabile e tempestivo. Vale sempre, e in una crisi ancora di più.

Verificabile significa: i numeri sono ricostruibili e privi di contraddizioni. Le contraddizioni nascono o nei numeri stessi o nel confronto con i piani precedenti. Tre domande ti aiutano a trovarle:

1. Il piano attuale è coerente con quelli precedenti?
2. In passato i numeri erano presentati in modo diverso?
3. Da dove vengono le modifiche, e sono plausibili?

A cosa serve la migliore informazione se arriva troppo tardi? Molti conoscono l'attesa del report del commercialista, che quando arriva è già vecchio di settimane. Con numeri così non si può pianificare.

I numeri aggiornati arrivano direttamente dal conto bancario. Lì vedi, giorno per giorno, cosa è entrato e cosa è uscito. Una buona pianificazione della liquidità parte proprio da qui.

Il punto di contatto tra i due mondi è il saldo del conto. Su quello contabilità e pianificazione vanno sempre d'accordo.

Il modo in cui qualcuno pianifica dipende molto dal suo ruolo. In quasi ogni azienda incontri due tipi, e hanno ragione entrambi.

Il pianificatore operativo spesso si occupa anche della contabilità. Si concentra sul suo compito, tiene d'occhio l'andamento del conto e segue le partite aperte. Il suo atteggiamento è comprensibile: in contabilità vale la regola “nessuna registrazione senza giustificativo”, e ogni centesimo conta. La sua frase è: “Il futuro non si può pianificare.”

Come si pianifica in queste condizioni? L'unica via d'uscita sono le partite aperte. Mostrano le future entrate e uscite sul conto, nella misura in cui sono già note. Per le prossime settimane sono molto precise. Dopo, le informazioni si fanno scarse.

La pianificatrice di lungo periodo affronta la cosa in modo diverso. Si pone un obiettivo annuale, spesso trainato da obiettivi di vendita o di crescita, lo suddivide per mesi e controlla se lo raggiunge. Non calcola all'euro, ma in migliaia. Così guardare avanti diventa molto più semplice. La sua frase è: “Il successo si può pianificare.”

Non sorprende che la pianificazione migliore unisca i punti di forza di entrambi. Il pianificatore operativo porta la precisione delle prossime settimane, la pianificatrice di lungo periodo la direzione per i prossimi mesi. Insieme vedono presto se l'obiettivo è raggiungibile, e in tempo quando le cose si fanno strette.

La pianificazione della liquidità a breve termine monitora e governa i tuoi flussi di pagamento e le tue riserve nell'arco delle prossime settimane o dei prossimi mesi. Aiuta a evitare tensioni di liquidità ed è la base di tutto ciò che viene dopo. Al centro c'è la gestione delle partite aperte.

Le partite aperte ti mostrano quali entrate e uscite aspettarti nelle prossime settimane. Per questo sono l'indicazione migliore di come evolverà il saldo del tuo conto nel breve periodo. Si considera l'arco dei termini di pagamento: per la maggior parte delle imprese, le prossime due-otto settimane.

Chi gestisce con cura le proprie partite aperte riconosce presto le tendenze e può migliorare il cash flow in modo mirato: inviare i solleciti in tempo, negoziare i termini di pagamento, pagare le fatture dei fornitori in base alla scadenza anziché all'arrivo.

Come si mettono insieme piano e partite aperte? La regola è semplice: per ogni categoria e ogni mese vale il valore di piano oppure, se non c'è, la somma delle partite aperte. Se un piano c'è, le partite aperte ti indicano se lo raggiungerai.

Questa regola ha due vantaggi. Pianifichi solo ciò che vuoi pianificare, il resto arriva dalle partite aperte. E vedi presto dove occorre intervenire, invece di perderti in innumerevoli scenari.

La pianificazione a breve termine è rivolta al futuro immediato. Richiede flessibilità nel gestire l'incertezza: un cliente paga in ritardo, arriva una riparazione imprevista, e devi reagire in fretta. La pianificazione a lungo termine è invece preventiva. Prepara l'impresa alle sfide future e la orienta verso i suoi obiettivi.

Nella pianificazione a lungo termine le partite aperte sono meno una base che un'indicazione: sul comportamento di pagamento dei tuoi clienti e fornitori e sull'andamento del tuo cash flow. Le due pianificazioni vanno insieme. Ciò che impari nel breve termine migliora il piano di lungo termine.

Le partite aperte ti portano avanti di qualche settimana. Per tutto ciò che viene dopo ti serve un piano. Ecco come costruirlo.

Collega tutti i conti aziendali al tuo strumento di pianificazione, così i dati a consuntivo arrivano in automatico e aggiornati al giorno. Poi crei le categorie secondo cui pianificare.

Organizzale secondo le priorità della tua impresa, non secondo la contabilità: per i clienti, i progetti o i prodotti che sostengono la tua attività, e per le spese che vuoi governare consapevolmente, per esempio personale, marketing, acquisti. Così il tuo piano risponde alle tue domande e non a quelle del fisco.

Guarda i movimenti del conto degli ultimi sei-dodici mesi. Ti mostrano più o meno dove si collocano entrate e uscite, quali pagamenti arrivano regolarmente e dove ci sono andamenti stagionali. Su questa base aggiungi ciò che in futuro cambierà.

Comincia dalle uscite che conosci bene: stipendi, affitto, assicurazioni, leasing, commercialista. Di solito sono la parte più consistente e sono facili da prevedere. Poi le entrate: non pianificare il fatturato, ma gli incassi, cioè tenendo conto dei termini di pagamento dei tuoi clienti e delle perdite su crediti.

Attieniti alla regola 80/20: poche voci grandi decidono la tua liquidità. Chi dedica meno tempo agli importi piccoli ha più tempo per le domande che contano.

Tieni separato ciò che appartiene all'attività corrente da investimenti e finanziamenti. Un prestito non è fatturato, e un nuovo macchinario non è una spesa corrente. Chi tiene distinte le due cose vede se l'attività corrente si regge da sola.

Quando il piano ti convince, lo fissi. Un piano fissato non si può più modificare. Sembra rigido, ma è proprio questo il senso: è la base per ogni confronto tra piano e consuntivo e per ogni colloquio con la banca, con gli investitori o con i soci. Poiché nulla cambia più, siete sempre sulla stessa pagina.

Se la banca vuole vedere un piano, per esempio per uno scoperto di conto o per un finanziamento di investimenti, le consegni proprio questa versione fissata. Quali report servono alle banche lo spieghiamo nell'articolo Quali report vogliono vedere le banche.

Il futuro va di rado come previsto. Un incasso atteso non arriva, un ordine arriva prima. Allora adegui il forecast, non il piano fissato. Così conservi entrambi: lo sguardo aggiornato in avanti e il confronto con ciò che ti aspettavi all'inizio.

A ogni scostamento chiediti: è uno scostamento vero o solo uno slittamento? I soldi non arrivano affatto o arrivano solo più tardi? Gli slittamenti li riporti nei mesi successivi. Nessun importo deve andare perso.

Se forecast e piano si allontanano troppo, o la banca vuole una versione aggiornata, trasformi il forecast attuale in un nuovo piano, lo concordi e lo fissi di nuovo. Poi il ciclo ricomincia. Si chiama pianificazione rolling (continua): ogni mese trascorso viene sostituito dai dati a consuntivo, il saldo attuale del conto diventa il nuovo punto di partenza e da lì il forecast prosegue il calcolo. Così la previsione resta il più precisa possibile. Il piano fissato resta accanto come metro di paragone.

Se stai pianificando un investimento, una nuova sede o un nuovo prodotto, calcolalo come scenario sulla base del tuo forecast. Così vedi quanto capitale richiede il progetto, quando arriva il punto più basso e se ti serve un prestito o un finanziamento agevolato. E lo vedi prima di firmare.

Con questo corso hai gli strumenti per il tuo primo piano di liquidità. Se vuoi andare oltre: il nostro eBook (in inglese) “From Plan to Payment” mostra come il piano diventa uno strumento di gestione, dalla pianificazione rolling (continua) all'approvazione delle fatture, fino alla domanda su quando pagare una fattura. Con esempi pratici e un capitolo sull'IA.

Altri articoli di approfondimento li trovi nel nostro blog, per esempio Pianificazione della liquidità e del cash flow – tutto l'essenziale a colpo d'occhio con modelli ed esempi.