Pianificazione della liquidità e del cash flow – tutto l'essenziale a colpo d'occhio

In questo articolo trovi informazioni complete sul tema della pianificazione della liquidità: definizione, necessità e insidie. Scoprirai tutto sul piano di liquidità – modello in Excel o meglio di no? –, come si crea, e vedrai esempi dalla pratica.

Da 20 anni questi temi mi accompagnano ormai in tutte le fasi della mia carriera. Dall’assistente nell’area finanza fino al direttore finanziario e alla responsabilità di assicurare la liquidità dell’azienda. Se dovessero mancare informazioni o restare domande senza risposta, fammelo sapere direttamente a juergen@commitly.com!

Perché pianificare la liquidità?

Nulla è paragonabile all’importanza che la liquidità ha per le piccole e medie imprese. In caso didifficoltà finanziarie i loro margini di manovra sono fortemente limitati rispetto alle grandi imprese e purtroppo la necessità di intervenire viene spesso riconosciuta molto tardi.

Chi non lo conosce? Urgente vs. importante!

Figura: squilibrio tra compiti urgenti e compiti importanti nell’ambito della liquidità

Fig.: squilibrio tra compiti urgenti e compiti importanti nell’ambito della liquidità

Per superare una difficoltà di liquidità, di norma le possibilità si riducono a tre opzioni:

• Finanziamento esterno tramite la banca (di riferimento)
• Rinuncia ai prelievi
• Finanziamento da parte dei proprietari

Un momento! E lo sfruttamento dei termini di pagamento presso i fornitori o gli acconti dei clienti? A pensarci bene, è urgentemente necessario verificare la solvibilità di fondo dell’azienda. Ma di questo parlerò più avanti.

Che cos’è un piano di liquidità?

Un piano di liquidità, chiamato anche prospetto di liquidità, determina i flussi di pagamento futuri di un’azienda. Le entrate attese vengono confrontate sistematicamente con le uscite effettive. Questa rappresentazione avviene sulla base di un modello, che può variare secondo le esigenze specifiche dell’azienda. I cash flow attesi, cioè entrate e uscite, possono essere definiti in modi diversi:

• Le transazioni già avvenute sono definite incassi o pagamenti.
• La definizione comprende inoltre le «partite aperte» – cioè fatture già presenti, ma non ancora pagate.
• In una definizione più ampia, usata per la pianificazione, il piano di liquidità comprende anche le entrate e le uscite attese su un periodo più lungo, anche se non sono basate su fatture. Queste vengono spesso derivate da un ulteriore piano finanziario.

Entrate e incassi, così come uscite e pagamenti, vengono spesso usati come sinonimi. È però importante conoscere alcune differenze concettuali essenziali.

Che cos’è dunque un prospetto di liquidità?

Il prospetto di liquidità è un sinonimo di pianificazione della liquidità e determina i flussi di pagamento futuri di un’azienda, per contrapporli in una forma sistematica.

Flussi di pagamento: incassi vs. ricavi e pagamenti vs. costi

Con i flussi di pagamento si finisce spesso per confondere termini diversi. Ricavi e costi sono termini della contabilità in partita doppia, per i quali è irrilevante se sia già avvenuto un incasso.

Incassi e pagamenti sono invece termini della pianificazione della liquidità e si identificano facilmente: c’è stato un movimento sul conto? Se sì, allora vanno classificati chiaramente come tali.

Tutti questi termini appartengono alla contabilità finanziaria, ma differiscono nel risultato che determinano. Persino la ricerca su Google può risultare impegnativa.

Abbiamo trovato una buona rappresentazione suRechnungswesen-info.de:

Fig: definizioni dei termini nella contabilità finanziaria (e nella contabilità dei costi)

In questa tabella sono menzionati anche i termini uscite ed entrate. Si tratta di termini tecnici più ampi nella pianificazione della liquidità, che oltre alle transazioni effettive comprendono anche le partite aperte, cioè uscite ed entrate che non sono ancora pagamenti o incassi.

Creare un piano di liquidità con l’obiettivo giusto

Il piano ha il compito di rappresentare i futuri mezzi liquidi disponibili di un’azienda, cioè la giacenza di liquidità in un determinato giorno. Detto altrimenti: quanto denaro avrà a disposizione l’azienda tra 3 settimane, 3 mesi o 12 mesi? Le domande classiche a cui unpiano di liquidità deve rispondere sono:

• Posso permettermi un collaboratore in più?
• Posso prefinanziare un grande progetto? (Ho il «fiato» necessario?)
• Posso rimborsare un prestito in scadenza il giorno X o devo rifinanziarmi?

L’obiettivo di fondo è assicurare, o meglio monitorare, la solvibilità in ogni momento. È uno dei compiti più importanti di un imprenditore, non delegabile e, se disatteso, legato persino a conseguenze penali (parole chiave: prognosi di continuità, negligenza, ritardo nella dichiarazione di insolvenza).

Mi spingerei perfino a dire: un piano finanziario è l’esercizio libero, la pianificazione della liquidità invece è obbligatoria.

Piano finanziario vs. piano di liquidità

Il piano finanziario di un’azienda contrappone i ricavi attesi ai costi di un periodo, per determinare l’utile. Il fulcro è il conto economico previsionale (CE di piano), di norma di un esercizio. È spesso accompagnato da calcoli accessori e pianificazioni di dettaglio come la pianificazione dei ricavi, dei finanziamenti e del personale, oltre a un piano degli investimenti.

Nelle aziende più grandi il piano finanziario viene articolato anche per divisioni o centri di costo. Più o meno complesso, può esserci inoltre un calcolo accessorio per le imposte sul reddito. In realtà anche uno stato patrimoniale previsionale farebbe parte della pianificazione finanziaria, ma nella pratica viene spesso sostituito dai calcoli accessori citati.

C’è un buon motivo: il piano finanziario rappresenta la contabilità di un periodo. Redigere uno stato patrimoniale previsionale equivarrebbe alla chiusura di bilancio di un consulente fiscale. Poiché la contabilità è un circuito chiuso e molti piani si fanno in Excel, con uno stato patrimoniale previsionale nasce spesso un riferimento circolare, il peggior nemico di chi pianifica in Excel.

Questa necessaria precisione di dettaglio e questa complessità portano spesso, nella pratica, a rinunciare alla redazione dello stato patrimoniale previsionale.

Il piano finanziario viene sempre redatto alla costituzione e poi almeno una volta all’anno. Nelle aziende più grandi e nei gruppi la pianificazione avviene più volte all’anno, in cicli. I nostri amici di Billomat – che amano la contabilità – hanno scritto un breve articolo, che vale la pena leggere, sul tema delpiano finanziario.

Quali sono dunque le differenze tra un piano finanziario e la pianificazione della liquidità?

Business plan vs. piano finanziario

Ilbusiness plan è il concetto più ampio in quest’ambito. Viene di solito redatto in modo completo alla costituzione e si rivolge a due cerchie di destinatari:

• interni – il team fondatore
• esterni – enti di sostegno, investitori

È composto da una molteplicità di elementi qualitativi e quantitativi:

• Sintesi (executive summary)
• Dati personali dei fondatori
• Presentazione dell’idea di prodotto o di servizio
• Descrizione dei clienti e pianificazione del marketing
• Descrizione della concorrenza
• Presentazione della pianificazione degli acquisti e della produzione
• Presentazione della scelta della sede e della forma giuridica
• Opportunità e rischi
• Pianificazione finanziaria
• Allegato
• ecc.

Fuer-gruender.de ha realizzato in proposito una descrizione molto ampia in questo articolo:introduzione al business plan

Un metodo eccellente e semplice per definire tutte le componenti nel loro insieme è offerto anche dal Business Model Canvas:

Qui si arriva al sito ufficiale https://www.strategyzer.com/

Piano di liquidità vs. rendiconto finanziario

Per completezza andrebbero aggiunti anche questi termini. In sostanza tutti e tre i termini – piano di liquidità, rendiconto finanziario e prospetto dei flussi di cassa – descrivono la stessa cosa, cioè il piano di liquidità. Il termine rendiconto finanziario viene però di norma usato piuttosto in un’ottica consuntiva. Nelle grandi aziende fa parte del bilancio d’esercizio o consolidato.

Un’ulteriore differenza rispetto al piano di liquidità è che il calcolo del flusso finanziario utilizza di solito il metodo indiretto per determinare i mezzi liquidi. Invece di contrapporre direttamente le entrate alle uscite, l’importo viene determinato dalle differenze tra attività e passività.

Da «uomo di finanza» mi entusiasmerei ora sulle diverse definizioni della determinazione indiretta, ma è meglio che me ne astenga in questa sede. È comunque il passaggio ideale al prossimo tema, la pianificazione della liquidità.

Base per un piano di liquidità

Il modello ideale è il rendiconto finanziario. Perché? Un modello per un piano di liquidità dovrebbe:

1. Contenere tutti gli elementi di una pianificazione finanziaria.
2. Essere riconducibile alla contabilità.
3. Consentire una riconciliazione con il conto bancario.

Vanno inoltre considerate le esigenze relative alle analisi temporali e alla cura dei dati.

Quando gli investitori statunitensi dicono, per esempio, che la pianificazione della liquidità o il modello di previsione di cassa deve essere costruito sul conto economico, ampliato con le voci dello stato patrimoniale, parlano esattamente di questo rendiconto finanziario, ossia del prospetto dei flussi di cassa.

Schema del cash flow (rendiconto finanziario)

Sappiamo che il piano finanziario comprende un conto economico previsionale e i calcoli accessori. Abbiamo inoltre constatato che piano di liquidità e rendiconto finanziario sono strettamente collegati. Ne consegue che esso è il modello ideale per un piano di liquidità, concretamente ilmetodo diretto di determinazione del rendiconto finanziario, ossia del prospetto dei flussi di cassa. È anche il motivo per cui COMMITLY usa questo metodo.

Verifichiamo brevemente questa ipotesi: il cash flow da attività operativa contrappone le entrate e le uscite operative, essenzialmente secondo lo schema di un conto economico. Nell’area delle entrate confluiscono le ipotesi del calcolo accessorio sulla pianificazione dei ricavi, nell’area delle uscite la pianificazione del personale. Il cash flow da investimenti rispecchia la pianificazione degli investimenti, quello da finanziamenti la pianificazione dei finanziamenti.

Poiché la pianificazione della liquidità comprende tutti gli incassi e i pagamenti, i mezzi liquidi alla fine di un periodo devono coincidere anche con i numeri della contabilità. In sostanza ne risulta lo schema seguente:

Una descrizione più dettagliata dello schema, categorie comprese, è consultabilequi.

Resta il tema delle esigenze di analisi temporale. Proprio nella pianificazione della liquidità viene spesso richiesta su base settimanale. Idealmente è quindi possibile scegliere tra diversi orizzonti temporali.

Modelli soprattutto per il regime di cassa

In Austria il regime di cassa è chiamato contabilità entrate-uscite. Cercando «modello pianificazione della liquidità» si ottengono oltre 69.000 risultati in soli 0,38 secondi. Impressionante!

Guardando più da vicino i risultati della ricerca, però, emerge che non è affatto semplice trovare il modello adatto. Ecco i link ad alcuni esempi gratuiti:

• https://www.ihk-schleswig-holstein.de/starthilfe/existenzgruendung/gruendungskonzept/liquiditaetsplan/1368412
• https://heenemann.de/downloads/
• https://www.constanze-elter.de› 2018/03 › Kap-5_Liquiditaetsplan2

Un modello che vorrei mettere in evidenza è quello dellaKfw – la banca con responsabilità. Nell’ambito dell’offerta di sostegno alle imprese nazionali esiste una checklist per il piano di liquidità. Si tratta di un PDF compilabile.

In sostanza questi esempi usano sempre uno schema:

Lo svantaggio di questa impostazione è che entrate e uscite non vengono articolate nei gruppi operativo, investimenti e finanziamenti. Questa articolazione è importante, perché rispecchia le diverse possibilità di intervento. Gli investimenti si possono spesso «spostare», cioè posticipare nel tempo. Anche i finanziamenti, in particolare i prelievi, sono governabili.

Inoltre questa rappresentazione non consente affermazioni sulle entrate o uscite medie mensili, perché queste vengono di norma formulate senza effetti come investimenti e finanziamenti. Tutti i modelli hanno una cosa in comune: si rivolgono a imprenditori molto piccoli e mescolano componenti essenziali.

La separazione discussa sopra tra incassi e pagamenti operativi e le aree investimenti e finanziamenti ha grandi vantaggi. Grazie a essa è possibile un’affermazione chiara sugli incassi e i pagamenti ricorrenti e sui trend. Di solito, infatti, i salti negli incassi o nei pagamenti indicano attività di finanziamento e di investimento.

Nei nostri colloqui durante gli onboarding sentiamo spesso: l’importo delle uscite di questo mese non può essere giusto!

Quasi sempre è un indizio del fatto che in quel mese c’è stato il rimborso di un prestito, un investimento o anche un prelievo. L’uso dello schema del rendiconto finanziario risolve il problema. Grazie alla separazione in queste tre aree avviene, statisticamente parlando, una normalizzazione, il presupposto per poter formulare affermazioni sui trend.

Ecco un esempio molto semplificato di questa situazione:

Sai che le tue uscite mensili si muovono attorno a +/- 25. In un grafico vedi ora, nel giugno appena trascorso, un valore di 62. In un’osservazione esterna, senza ulteriori informazioni, ne risulterebbero però uscite medie pari a 40.

La semplice somma delle uscite può quindi avere un effetto distorsivo. Se ora si suddividono le uscite nei gruppi operativo e finanziamenti, si ottiene il quadro seguente:

Si vede a colpo d’occhio che a giugno le uscite sono aumentate per il rimborso di un prestito e che le uscite operative si muovono nell’ambito atteso.

Modelli nell’ambito di una prognosi di continuità

Un caso particolare di pianificazione della liquidità si presenta in caso diinsolvenza imminente. Come già accennato all’inizio, il monitoraggio continuo della liquidità è uno dei compiti più importanti dell’imprenditore o dell’amministratore. La prognosi di continuità è descritta e regolata nel cosiddetto IDW S 11. Lo stesso IDW S 11 non prescrive però un modello concreto.

In questi casi il modello del piano di liquidità viene ampliato con misure di compensazione o di adeguamento. Si mostra così quali misure operative, di investimento o di finanziamento l’imprenditore adotta per eliminare la difficoltà di liquidità (area contornata in rosso). Purtroppo ciò avviene spesso in una forma non chiaramente articolata.

Fonte: Praxishandbuch Sanierung im Mittelstand – capitolo: la crisi d’impresa: tipi, cause, stadi e analisi, Springer

Per sottolineare ancora una volta l’importanza dello schema del cash flow come modello, con la sua suddivisione in operativo, investimenti e finanziamenti, ho scritto volutamente in modo un po’ macchinoso.

Che cos’è la pianificazione della liquidità?

È semplice e logico quanto sembra: pianificare la liquidità significa elaborare un piano di liquidità. Si tratta quindi di riempire un modello di pianificazione con i flussi di pagamento attesi, sotto forma di incassi e pagamenti. Spesso i due termini vengono usati come sinonimi.

I dati effettivi come base

La base più importante di ogni pianificazione della liquidità è il livello dei mezzi disponibili, cioè la giacenza di liquidità. I mezzi disponibili sono di norma il saldo presente sui conti bancari e un’eventuale linea di credito non utilizzata. Ciò significa che al centro ci sono il conto e i dati effettivi aggiornati, non la contabilità.

Perché non la contabilità? Il compito principale della contabilità è la rappresentazione corretta delle operazioni aziendali di un periodo, e la registrazione dei fatti di gestione avviene di norma relativamente tardi. In molti casi l’elenco dei movimenti della banca serve da base o da controllo delle registrazioni.

Creazione della pianificazione della liquidità

L’attività si può suddividere temporalmente in due fasi:

• la creazione iniziale
• la cura continua, chiamata anchepianificazione della liquidità a rotazione

Ogni quanto si fa una pianificazione della liquidità?

La liquidità è una grandezza puntuale e significa poter far fronte in qualsiasi momento, cioè ogni giorno, ai propri obblighi di pagamento. Si tratta dell’andamento della liquidità. La sua elaborazione dipende quindi fortemente dall’entità dei mezzi liquidi (di norma saldi bancari e giacenze di cassa) in rapporto alle uscite attese di un’azienda. In linea di principio si consiglia di rivederla ogni settimana – anche solo per ragioni di responsabilità.

In questo contesto c’è un articolo molto interessante e breve sul tema, del noto investitore in venture capital statunitense Fred Wilson: «Cash Management (in Start-ups)». Ho messo «start-up» tra parentesi, perché la definizione di Fred Wilson è molto ampia.

Perché la pianificazione della liquidità è così importante?

La disponibilità sufficiente di liquidità e il riempimento delle giacenze liquide sono compiti propri dell’imprenditore, che non andrebbero delegati. Compito del proprietario è incaricare una persona di garantire la solvibilità, cioè di prevederne l’andamento – oppure assumere personalmente questa competenza.La previsione e il monitoraggio della liquidità si possono delegare, ma la responsabilità della continuità resta in capo al proprietario.

Perché è così? Perché le aziende senza liquidità, cioè senza mezzi liquidi (saldi bancari, giacenze di cassa o linee di credito utilizzabili), falliscono. In senso giuridico si parla di insolvenza. Essa indica la situazione di un debitore che non è in grado di adempiere ai propri obblighi di pagamento verso i creditori. Per ridurre al minimo gli effetti dell’incapacità di pagare esistono le leggi fallimentari.

Una violazione in materia concorsuale o addirittura una negligenza nel controlling può portare fino a conseguenze penali.

Ora si fa pratico: come si fa una pianificazione della liquidità?

Nella creazione di una pianificazione della liquidità ci sono i seguenti approcci possibili:

1. Zero base: si parte dal modello di un piano di liquidità vuoto e si inseriscono i flussi di pagamento futuri, cioè le entrate e le uscite attese.
2. Proiezione dei dati effettivi: i dati effettivi (saldo di conto + transazioni passate) vengono trasferiti in un piano di liquidità e si presume un rapporto lineare con l’andamento del passato.
3. Ripresa dei numeri dal piano finanziario: i numeri del piano finanziario vengono trasferiti nel piano di liquidità.

Nella pratica gli approcci 2 e 3 vengono spesso usati in combinazione.

Dal piano finanziario al piano di liquidità

Nel trasferire i numeri dal piano finanziario a quello di liquidità vanno considerate le cose seguenti:

• Differenza tra ricavi/costi e incassi/pagamenti: si considerano ricavi e costi, non incassi e pagamenti. Per questo dovresti tenere conto dei termini di pagamento medi dei tuoi clienti e del tuo comportamento di pagamento sulle fatture dei fornitori. Ci si riferisce all’intervallo di tempo che passa fino a quando una transazione avviene sul conto, noto anche come cash conversion cycle.
• Valori netti vs. lordi: la pianificazione finanziaria avviene al netto, mentre la pianificazione della liquidità usa valori lordi, perché si vogliono prevedere gli effettivi flussi di pagamento sui conti.
• Esclusione delle voci «non monetarie»: nella pianificazione della liquidità le voci «non monetarie», come gli ammortamenti, non vanno considerate.
• Orizzonte di pianificazione ampliato con il CE previsionale: se nell’ambito della pianificazione finanziaria è stato redatto solo un conto economico previsionale, l’orizzonte di pianificazione va assolutamente verificato anche rispetto a investimenti e disinvestimenti.
• Considerazione dei finanziamenti: presta particolare attenzione alle date di rimborso dei prestiti.
• Dividendi e responsabilità: fai attenzione alle date di pagamento dei dividendi. Persino un dividendo deliberato dai soci non può essere distribuito in caso di incapacità di pagare imminente, nemmeno su istruzione scritta. Nei casi estremi ciò può comportare una responsabilità personale dell’amministratore.
• Periodi di osservazione diversi: mentre la redazione di un piano finanziario per il periodo successivo avviene di norma alla fine di un esercizio, il piano di liquidità guarda sempre almeno 6–12 mesi nel futuro. Nella seconda metà dell’anno può quindi accadere che non siano disponibili valori di piano provenienti dal piano finanziario.
• Punto di partenza: il piano finanziario non ha bisogno di un «punto di partenza», mentre la pianificazione della liquidità parte da una giacenza di liquidità attuale (per esempio i saldi bancari). Questo perché il risultato della pianificazione finanziaria è una grandezza di periodo (l’utile di un periodo), mentre il risultato della pianificazione della liquidità è una grandezza puntuale (la liquidità a un giorno X).

Che cosa serve se si vuole creare una pianificazione della liquidità?

Come si è visto, non è solo la più importante, ma anche la più semplice da creare. Per crearla ti servono le informazioni seguenti:

• La giacenza attuale di mezzi liquidi (giacenza di liquidità): di norma è la somma dei saldi dei conti bancari e delle giacenze di cassa. Attenzione: non dimenticare qui per esempio il saldo PayPal!
• Ipotesi sui futuri flussi di pagamento: queste ipotesi modificano la giacenza attuale di mezzi liquidi:
  • Ambito a breve termine: lepartite aperte sono qui soprattutto la base.
  • Ambito a medio termine: possono dare indicazioni un piano finanziario o i dati effettivi storici dei periodi precedenti.
  • Ambito a lungo termine: i punti di riferimento sono gli obiettivi o le priorità imprenditoriali, come la crescita di fatturato desiderata o prelievi privati più elevati.

Manutenzione continua, ovvero pianificazione della liquidità a rotazione

Ricorrendo a una pianificazione a rotazione puoi monitorare costantemente gli obiettivi che ti eri posto in origine e all’occorrenza rivederli sulla base dei fatti. Ciò che suona semplice, nella pratica è spesso faticoso da creare, da curare e da tenere aggiornato.

Due punti vanno osservati con particolare attenzione:

1. Attualità: la pianificazione va sempre tenuta aggiornata. Lo si ottiene incaricando un collaboratore che sorvegli regolarmente i conti bancari e riunisca i dati in uno strumento di pianificazione, che sia in Excel o in un sistema ERP.
2. Completezza dei budget: non si devono «dimenticare» budget. Tutte le informazioni rilevanti devono confluire nella pianificazione.

Un approccio del tipo «ce l’ho a naso» è vivamente sconsigliato. Il punto più importante contro di esso: se poi qualcosa dovesse succedere, come amministratore si finisce in fretta nella «colpa grave» e quindi nel ritardo nella dichiarazione di insolvenza, che può comportare conseguenze penali.

E che cosa si intende con «dimenticare budget»?

Supponiamo che tu abbia pianificato un fatturato di 10.000 in un mese, ma ne arrivino solo 8.000. Il collaboratore responsabile ti assicura che i 2.000 verranno «recuperati» in un momento successivo. In un semplice confronto tra dato previsto e dato effettivo questa informazione è un commento. In una pianificazione a rotazione il budget futuro va adeguato dei 2.000 da recuperare. Questo non vale solo per le entrate, ma in misura particolare per le uscite. Poiché una pianificazione della liquidità dovrebbe essere sempre piuttosto conservativa, nel dubbio gli scostamenti positivi nei pagamenti vanno riportati ai mesi successivi, cioè si presume che questi costi «risparmiati» nei mesi arrivino comunque in un momento successivo. Nel caso ideale questi costi non si presentano affatto e hai costituito unariserva di liquidità, o anche un «accantonamento». Non c’è nulla di più piacevole che avere un piccolo cuscinetto!

Temi particolari nella pianificazione della liquidità

IVA

L’obiettivo è rappresentare i flussi di pagamento futuri, cioè incassi e pagamenti. In linea di principio questi avvengono sempre al lordo. Chi eroga la prestazione deve di norma l’IVA all’erario. È un’imposta annuale con acconti IVA mensili o trimestrali. Ciò significa che questi acconti vanno pianificati considerandone l’effetto sulla liquidità. Poiché l’imposta è dovuta dall’imprenditore che eroga la prestazione, chi la riceve può portare in detrazione l’IVA pagata (IVA a credito) nel calcolo degli acconti IVA. Per i calcoli vanno utilizzate le aliquote IVA vigenti nei rispettivi Paesi dell’UE.

Ti sei mai chiesto perché su alcune fatture compare 0 % VAT reverse charge?

Un’eccezione è costituita dal cosiddetto meccanismo del reverse charge all’interno dell’UE. In casi definiti esso comporta un’inversione del soggetto passivo d’imposta. Haufe ha rappresentato le prestazioni in modo molto chiaro: inversione delsoggetto passivo d’imposta

Il meccanismo del reverse charge si applica soprattutto a cessioni e prestazioni all’interno dell’UE e dipende dal luogo di esecuzione della prestazione. Di fatto, per esempio, con i servizi digitali come Google Ads, COMMITLY ecc. porta all’indicazione di un’IVA dello 0 % e alla relativa annotazione: «Soggetto al meccanismo del reverse charge.»

La corretta rappresentazione dell’IVA può quindi assumere tutte le forme, dalla più semplice alla molto complessa. Poiché la complessità è nemica della semplicità e la pianificazione della liquidità andrebbe tenuta il più semplice possibile, nella pratica si è affermato un approccio pragmatico.

Si presume che tutte le entrate e le uscite siano valori lordi e l’acconto IVA viene considerato in sede di pianificazione sulla base del passato. Le variazioni o oscillazioni di massima nell’andamento dei ricavi e dei costi vengono stimate nella previsione.

Nella pianificazione vale un principio: poiché il futuro non è prevedibile, si dovrebbe pianificare sempre in modo conservativo, cioè con costi più alti. È il passaggio perfetto al prossimo tema.

Accantonamenti nella pianificazione della liquidità

In contabilità si tratta di debiti incerti nella loro esistenza o nel loro importo, ma attesi con una probabilità sufficientemente elevata. Accantonamenti espliciti nel senso contabile non esistono in una pianificazione di questo tipo. Possono però essere costituiti implicitamente nei modi seguenti:

• Pianificare in modo conservativo: stimare le entrate piuttosto al ribasso, mentre le uscite attese vengono pianificate al rialzo.
• Considerazione del saldo di conto all’interno di un mese: poiché l’andamento del saldo all’interno di un mese è importante, le entrate con data di pagamento incerta andrebbero pianificate piuttosto a fine mese e le uscite piuttosto a inizio mese.
• Pianificazione della liquidità a rotazione: gli scostamenti positivi di un periodo precedente possono essere riportati come cuscinetto nei periodi futuri.

Ammortamenti

In contabilità gli ammortamenti sono la rilevazione e l’imputazione delle perdite di valore che si verificano sui beni delle immobilizzazioni e dell’attivo circolante. Le perdite di valore dovute all’utilizzo nel tempo sono chiamate anche quote di deprezzamento. Si tratta di costi (o ricavi) non monetari, che nella pianificazione non vengono considerati.

Compensazioni tra più conti o società

Un caso particolare nel finanziamento sono i giroconti tra conti o le compensazioni tra società. Nell’uso di COMMITLY ci viene chiesto spesso come trattare questo tema. Tecnicamente si tratta di finanziamenti tra due aziende. Consigliamo di creare una categoria «compensazioni» nell’area del cash flow da finanziamenti. Volendo procedere in modo esatto, si potrebbero anche creare aree per ogni conto o azienda e categorizzare di conseguenza le transazioni.

Pianificazione della liquidità e centri di costo

Noi di COMMITLY conosciamo il tema dei centri di costo dai feedback dei nostri utenti. Per questo motivo voglio affrontarlo anche qui. Per noi è la differenza tra una pianificazione finanziaria e una pianificazione della liquidità e i loro obiettivi diversi.

• I centri di costo sono indispensabili per governare un’azienda a partire da una certa dimensione.
• Se si hanno centri di costo, la pianificazione finanziaria va fatta anche a questo livello.
• Una rappresentazione pulita richiede molto lavoro in contabilità (imputazione, registrazione ecc.).
• L’obiettivo primario nella pianificazione finanziaria è la rappresentazione trasparente della gestione finanziaria dei centri di costo, ma è un’ottica prevalentemente rivolta al passato.
• La pianificazione dei flussi finanziari è orientata al futuro e deve assicurare la solvibilità dell’azienda in ogni momento, oltre a evidenziare le necessità di intervento finanziario (positive e negative) a livello aziendale.

Una pianificazione finanziaria con struttura per centri di costo sarebbe a nostro avviso assolutamente eccessiva e comporterebbe troppo lavoro. Nelle aziende più grandi questi ambiti sono quindi sempre separati.

Pianificazione della liquidità a 13 settimane?

Un orizzonte di 13 settimane è considerato importante nell’ambito della verifica della solvibilità, in particolare in relazione alla prognosi di continuità. Se sussiste un’incapacità di pagare, l’amministratore deve verificare nel piano a 21 giorni se la liquidità potrà con ogni probabilità essere ripristinata in quel periodo.

https://insoguide.de/zahlungsunfaehigkeit

Un piano a 21 giorni non offre però indicazioni sufficienti sull’ulteriore andamento della liquidità aziendale. Si è rivelata più sensata una pianificazione a rotazione e dettagliata su 13 settimane. Questo periodo è di norma ben pianificabile grazie alle partite aperte. Il tema della prognosi di continuità è definito nel cosiddetto IDW S 11. IDW sta per Institut der Wirtschaftsprüfer:

«Con l’IDW S 11 l’IDW pubblica uno standard per la valutazione dell’incapacità di pagare, del sovraindebitamento e dell’incapacità di pagare imminente. Vi si affrontano – tenendo conto dell’attuale giurisprudenza delle corti supreme – anche questioni dubbie discusse in modo controverso in dottrina. L’IDW adotta nel complesso una visione piuttosto conservativa: secondo l’IDW S 11 un’azienda è incapace di pagare se non riesce a colmare stabilmente e per intero anche solo una minima lacuna di liquidità pari a pochi punti percentuali degli obblighi in scadenza alla data di riferimento.»

IDW: nuovo standard per la valutazione dei presupposti dell’insolvenza