Per chi ha fretta: le decisioni sono sempre complesse nella pratica, ma perché?

• Le decisioni nascono quando si deve scegliere tra diverse linee d'azione.
• Le decisioni da prendere dipendono dai decisori, dall'obiettivo dell'azienda e dalle informazioni disponibili.
• La qualità del processo decisionale nel suo complesso dipende dalla qualità delle singole sottofasi.
• La tracciabilità delle decisioni all'interno di un'azienda è particolarmente importante.
• Le decisioni sull'utilizzo della liquidità devono essere prese sulla base di informazioni adeguate. Lo scenario peggiore potrebbe avere conseguenze legali.

Che cos'è una decisione?

Deve essere diverso! Questo spesso dà il via a un processo di riflessione, che poi porta a una decisione. In teoria, una caratteristica fondamentale del concetto di decisione è la possibilità di scegliere tra diversi corsi d'azione, che è preceduta dall'insoddisfazione o dall'insoddisfazione per la situazione attuale o per lo sviluppo previsto. In altre parole, la classica situazione: andiamo a destra o a sinistra?

Ovviamente, questo a condizione che ci sia la volontà di eliminare l'insoddisfazione. Abbiamo quindi deciso di andare avanti e di non restare fermi. Oltre alla scelta, ci sono anche gli aspetti legati al futuro e alla persona, cosicché la decisione è in definitiva definita in teoria come

"... una scelta orientata al futuro tra azioni o obiettivi alternativi con cui un individuo o un gruppo di persone cerca di risolvere una situazione di conflitto. Il prerequisito è la volontà di mettere in pratica la soluzione scelta".

Di seguito, esamineremo più da vicino il processo decisionale, ossia come si forma e si attua la volontà.

Il sistema aziendale

Nel contesto del processo decisionale, un'azienda è costituita da tre sottosistemi: il

1. Sistema di destinazione,
2. Sistema informativo e
3. sistema sociale.

Questi tre sistemi non solo influenzano le singole fasi della decisione, ma si influenzano anche reciprocamente. Questo perché gli obiettivi sono fissati nel sistema target, ma sono influenzati dai diversi obiettivi dei decisori.

È stato a Düsseldorf, durante una conferenza organizzata da una grande banca, che un oratore motivazionale ha pronunciato una frase che è stata molto formativa per me:

Le aziende raggiungono i loro obiettivi A dispetto degli obiettivi che fissiamo per i nostri dipendenti. I dipendenti sono sleali agli obiettivi, ma fedeli all'azienda.

Questa affermazione illustra molto bene le possibili tensioni tra un sistema di obiettivi e il sistema sociale, cioè gli obiettivi e le visioni individuali dei dipendenti. Tuttavia, c'è anche qualcos'altro che risuona in questo esempio. Vale a dire il diverso o imperfetto livello di informazione.

Da un lato, c'è una tensione tra il sistema sociale e il sistema informativo, cioè i desideri e le idee individuali dei dipendenti in base al loro livello di informazione. Questo influenza a sua volta la qualità del processo di definizione degli obiettivi, ossia la definizione degli obiettivi (nel sistema degli obiettivi) in presenza di informazioni imperfette o soggettive.

Che effetto ha, o come può avere un effetto? Staehle, uno dei capostipiti scientifici nel campo del management, ha tratto dalla sua ricerca la seguente constatazione:

Solo il 25% delle misure strategiche ordinate dall'alto viene realizzato. Il fallimento del 75% delle idee strategiche è stato dimostrato da studi empirici. Le strategie di tutti i livelli gerarchici hanno il 75% di possibilità di essere realizzate.

Altri fattori che influenzano la qualità della decisione sono

• la motivazione e la
• le capacità intellettuali dei decisori,
• la creatività del decisore,
• abilità sociali,
• le abilità manuali e
• l'atteggiamento di base verso il futuro.

Principio della scelta razionale

I tre sottosistemi dell'azienda influenzano anche ogni singola fase del processo decisionale. In teoria, il processo è noto anche come "principio della scelta razionale" ed è illustrato come segue:

• Fase di insoddisfazione - il problema in questione viene chiarito in un'analisi delle cause. Il decisore intende risolvere il problema.
• Fase di ricerca - in questa fase si deve effettuare una selezione e una considerazione delle possibili soluzioni. Lo scopo è quello di "identificare le possibili alternative e i dati limitanti e di specificare l'obiettivo di fondo". La fase di ricerca è quindi determinata dalla metodologia decisionale, dai risultati delle alternative e dall'obiettivo di fondo.
• Fase di ottimizzazione - è caratterizzata dall'atto decisionale vero e proprio, che è preceduto da una classificazione dei corsi d'azione alternativi valutati.
• Fase di attuazione - è caratterizzata dalla registrazione e dalla comunicazione della decisione. La successiva realizzazione e il controllo dell'esecuzione sono spesso già identificati come un ulteriore problema decisionale, dato che nella maggior parte dei casi l'esecuzione viene effettuata tramite delega ai dipartimenti subordinati.

Le prime tre fasi sono definite anche processo decisionale. La qualità di questo processo dipende fortemente dalla qualità delle singole fasi preliminari.

Le fasi del processo decisionale devono essere intese come "fasi formali". Ciò significa che ogni decisione, indipendentemente dai vincoli che influenzano il processo, può essere suddivisa in queste fasi. Come? Ogni decisione che prendiamo può essere scomposta in queste fasi teoriche? Dobbiamo analizzare più da vicino questo aspetto.

Solo la qualità della progettazione delle singole fasi distingue il suddetto sistema di scelta razionale dalle decisioni praticate. In questo contesto, Staehle cita i seguenti limiti del principio di scelta razionale:

• Razionalità limitata - a causa di numerose influenze, il decisore si accontenta di una soluzione soddisfacente. "La nostra decisione andava bene così com'era".
• Razionalità contestuale: il margine decisionale è limitato dall'ambiente e dagli obiettivi. "Non avremmo potuto fare di meglio in questa situazione".
• Razionalità procedurale: si utilizzano procedure e tecniche per cercare di prendere la "migliore" decisione possibile. 
• Razionalità retrospettiva: solo la decisione presa è giustificata.

La teoria delle decisioni si basa sulla "razionalità procedurale", cioè sul tentativo di prendere la migliore decisione possibile. Cerca di creare routine decisionali attraverso procedure di risoluzione dei problemi.

La teoria dovrebbe rendere la decisione più facile per l'utente e avvicinarla il più possibile alla razionalità. Richiede quindi che il decisore abbia capacità di giudizio ed esperienza, che vengono combinate con i fatti dell'azienda.

Il decisore è inoltre costretto a specificare le alternative decisionali, a valutare i possibili stati ambientali in termini di probabilità di accadimento e a quantificare le conseguenze derivanti dalla combinazione dell'alternativa di azione e dello stato ambientale.

In questo modo le decisioni prese sono comprensibili e la responsabilità del management diventa evidente. Tuttavia, un problema nell'introduzione dei processi decisionali teorici nelle aziende è la necessaria qualificazione professionale di chi prende le decisioni. Questo problema può essere risolto con una formazione interna o con consulenti esterni.

Nel corso dell'analisi delle decisioni, la letteratura ha modificato il modello della scelta razionale e lo ha sviluppato ulteriormente per una migliore comprensione delle situazioni decisionali complesse. Di seguito verranno illustrati brevemente due modelli.

• Metodo del confondere le acque o modello dell'incrementalismo
  Come nel modello della razionalità vincolata, il decisore cerca solo soluzioni soddisfacenti. Cerca di raggiungere questo obiettivo attraverso un approccio graduale - una forma di razionalità procedurale. "In questo approccio, gli obiettivi prioritari non sono lo standard di giudizio, ma la pianificazione e il comportamento decisionale assomigliano a un confondersi, a processi di valutazione e a processi di negoziazione politica". Il decisore non è quindi influenzato da obiettivi prioritari, ma dalla situazione problematica attuale.
• Modello conflittuale del processo decisionale
  Il modello conflittuale sottolinea l'aspetto affettivo del decisore e la sua importanza. Le decisioni sono associate a sentimenti (odio, paura, rabbia e, soprattutto, stress). A causa di questi sentimenti, i decisori entrano in forti conflitti, sono ansiosi e riluttanti a prendere decisioni. Lo stress, in particolare, ha un impatto sulla situazione decisionale (soprattutto sulla ricerca di informazioni) e quindi, non da ultimo, sulla qualità della decisione da prendere. Pertanto, per ottenere un comportamento decisionale ottimale, si dovrebbe puntare a un livello di stress adeguato che possa essere gestito dal decisore. Se il livello di stress è troppo basso, il decisore trascura la ricerca di informazioni, mentre se il livello di stress è troppo alto, il decisore si rassegna allo sforzo richiesto e prende una decisione puramente emotiva o non prende alcuna decisione.

All'interno delle organizzazioni, le singole fasi del processo decisionale assumono particolare importanza quando si tratta di tracciabilità delle decisioni. Per questo motivo, la struttura organizzativa formale o l'efficienza organizzativa esercitano un'influenza significativa sulla qualità del processo decisionale. Pertanto, sostiene la razionalità procedurale.

È particolarmente importante sottolineare la forte influenza del sistema informativo aziendale sugli altri sottosistemi e sulle singole fasi della decisione. Questo vale soprattutto per il tema della liquidità. Abbiamo già stabilito che la liquidità è essenziale per la sopravvivenza dell'azienda. Le decisioni sull'utilizzo della liquidità devono essere prese sulla base di informazioni adeguate. La mancanza di informazioni o l'omissione del monitoraggio della liquidità può comportare enormi problemi legali per gli amministratori delegati.

A questo proposito, la tracciabilità delle decisioni nell'ambito della gestione della liquidità è di fondamentale importanza. Se le decisioni sono documentate in modo appropriato, è possibile escludere chiaramente questioni come la negligenza lieve o grave.

Tipi di decisioni in azienda

In letteratura, i tipi fondamentali di decisioni in un'azienda sono classificati come segue:

• Decisioni di routine e decisioni vere e proprie o una tantum
  Nella prima parte della teoria, le decisioni del management sono già state definite decisioni vere e proprie. Di conseguenza, queste decisioni "reali" non possono essere delegate. Heinz Wissenbach riconosce inoltre una decisione vera e propria "se il problema decisionale è nuovo, deve essere riflettuto e richiede una decisione per la quale esistono al massimo modelli simili". Nel caso di decisioni di routine, gli obiettivi e i mezzi possono essere definiti almeno per un certo periodo di tempo. Inoltre, l'esperienza passata può giocare un ruolo significativo nella risoluzione dei problemi di routine.
• Decisioni relative agli obiettivi e ai mezzi
  Le decisioni relative agli obiettivi sono già state identificate in precedenza come il primo e principale compito del fattore dispositivo, mentre le decisioni relative ai mezzi sono decisioni sul modo in cui questi obiettivi devono essere raggiunti. Le decisioni sugli obiettivi riguardano quindi la fissazione di "ciò a cui si vuole tendere da soli o a cui si chiede agli altri di tendere".
• Decisioni individuali e di gruppo
  Questi aspetti sono già stati affrontati nel processo di definizione degli obiettivi, dove si è stabilito che le aspettative personali e aziendali confluiscono nelle decisioni sugli obiettivi dell'azienda. I diversi obiettivi personali che emergono, soprattutto nelle decisioni di gruppo, rappresentano un fattore importante e devono essere presi in considerazione in tali decisioni in ogni circostanza.
• Problemi decisionali ben strutturati e scarsamente strutturati
  I problemi decisionali ben strutturati sono caratterizzati da un certo numero di soluzioni possibili, informazioni sulle conseguenze, premesse chiaramente formulate e algoritmi di soluzione. Se manca una di queste caratteristiche, si parla di problemi poco strutturati. Questo è spesso il caso nella pratica. L'intuizione, l'ingegno, l'esperienza, ecc. sono elementi del comportamento di risoluzione dei problemi in situazioni decisionali poco strutturate. Per supportare ulteriormente la risoluzione dei problemi, la direzione deve attingere a tutte le informazioni disponibili e ponderarle.

In sintesi, per la pratica aziendale si può affermare che il decisore si trova quasi esclusivamente di fronte a processi decisionali complessi. Questi sono caratterizzati da problemi decisionali poco definiti e poco strutturati.

Il termine mal strutturato viene utilizzato in questo contesto perché lo stato finale desiderato non può essere chiaramente specificato in anticipo. "Il problema decisionale è mal strutturato perché il numero di alternative è immenso e non esiste un programma di soluzione specifico che permetta di selezionare quella ottimale tra la moltitudine di alternative in un tempo ragionevole". Lo sappiamo anche come: "Non si riesce a vedere il bosco per gli alberi".

Argomenti trattati nella teoria

Parte 1: Società, obiettivi e liquidità

Parte 2: Governo societario e gestione della liquidità

Parte 3: Decisioni e gestione della liquidità

Parte 4: Rendicontazione in azienda

Crediti: Foto di Kate Joie su Unsplash