Dein erster Liquiditätsplan

Reicht das Geld bis zum Monatsende? Wenn dich diese Frage manchmal wach hält, geht es dir wie sehr vielen Unternehmern. Und die Zahlen zeigen: Die Sorge ist nicht übertrieben.

Wenige Wochen Puffer, Kunden, die später zahlen, ein Umfeld, das schwerer vorherzusagen ist als früher: Da braucht es keine große Krise, um in Schwierigkeiten zu geraten. Ein Großkunde, der einen Monat später überweist, reicht.

Die gute Nachricht: Du musst nicht raten. Ein Liquiditätsplan zeigt dir Wochen im Voraus, wann es eng wird, und verschafft dir die Zeit, etwas zu tun. Wer seinen Tiefpunkt kennt, spricht mit der Bank, bevor er muss, verschiebt Ausgaben, bevor sie fällig sind, und erinnert Kunden, bevor die Kasse leer ist. Mehr Zahlen und was sie bedeuten findest du in unserem eBook „Vom Plan zur Zahlung“.

Dieser Crash-Kurs zeigt dir in sechs kurzen Kapiteln, wie du deinen ersten Liquiditätsplan aufstellst: ohne Vorkenntnisse, ohne Fachchinesisch, mit Beispielen zum Nachrechnen. Du brauchst dafür kein Studium und keine Finanzabteilung. Du brauchst deine Kontoauszüge, eine Liste deiner offenen Rechnungen und eine Stunde Zeit.

Der Kurs richtet sich an Gründerinnen und Gründer, Geschäftsführer kleiner und mittlerer Unternehmen und alle, die im Betrieb für das Geld zuständig sind, ohne Finanzprofi zu sein. Du kannst ihn von vorn bis hinten lesen oder direkt zu dem Kapitel springen, das dich gerade beschäftigt. Und wenn du nur zwei Minuten hast: Fang mit den zehn Faustregeln am Ende an.

Unterwegs begegnen dir immer wieder Kästen. Sie haben feste Aufgaben:

Stabile Liquidität ist die Lebensader jedes Unternehmens. Ohne sie gerät selbst ein profitables Unternehmen in Schwierigkeiten, und zwar schneller, als viele denken. Denn Rechnungen, Gehälter und Miete werden nicht aus dem Gewinn bezahlt, sondern vom Konto.

Die Gewinn- und Verlustrechnung und die Liquiditätsplanung verfolgen dasselbe Ziel: ein gesundes Unternehmen. Sie schauen aber auf verschiedene Dinge. Die eine fragt, ob du verdienst. Die andere fragt, wann das Geld kommt und wann es geht.

Genau deshalb reicht der Blick auf die monatliche Auswertung vom Steuerberater nicht. Sie zeigt, ob du Gewinn machst. Ob das Geld bis zum Monatsende reicht, zeigt sie nicht.

Das ist die Frage, die uns am häufigsten gestellt wird: Ist das nicht dasselbe? Nein. Beide planen die Zukunft, aber mit anderem Ziel, auf anderer Grundlage und nach anderen Regeln.

Die Finanzplanung beantwortet, ob sich dein Geschäft rechnet. Die Cashflow-Planung beantwortet, ob du jeden Tag zahlen kannst. Du brauchst beide, aber für die Frage, ob das Geld reicht, zählt nur die zweite. Um sie geht es in diesem Kurs.

Nichts ist in kleinen und mittleren Unternehmen so wichtig wie die Liquidität. Ein Konzern hat Kreditlinien, Rücklagen und eine Treasury-Abteilung. Ein kleines Unternehmen hat bei einem Engpass oft nur wenige Möglichkeiten: eine Zahlung verschieben, den Kontokorrent ausreizen, privat nachschießen. Je früher du einen Engpass siehst, desto mehr Möglichkeiten hast du.

Liquidität zu überwachen ist keine Kür. Vernachlässigst du sie, drohen Geschäftsführern und Eigentümern rechtliche Konsequenzen. In Deutschland verpflichtet zum Beispiel § 1 StaRUG die Geschäftsleitung von GmbH, AG und GmbH & Co. KG, Entwicklungen, die den Fortbestand gefährden können, laufend zu überwachen und gegenzusteuern.

Dazu gehört Transparenz: Wenn du festhältst, auf welcher Grundlage du entschieden hast, kann jeder deine Entscheidungen nachvollziehen. Das schützt vor Missverständnissen im Team und vor unangenehmen Fragen im Ernstfall.

Eine Liquiditätsplanung klingt kompliziert. Im Grunde kennst du sie längst: vom Haushaltsbudget, vom Blick aufs private Konto vor dem Urlaub. Sie beruht auf einer einzigen Formel:

Kontostand heute + geplante Eingänge − geplante Ausgaben = Kontostand morgen

Mehr ist es nicht. Alles, was danach kommt, dient dazu, die beiden mittleren Größen, also Eingänge und Ausgaben, möglichst gut vorherzusagen.

Schon mit dieser einfachen Rechnung triffst du bessere Entscheidungen:

• Können wir die neue Maschine jetzt kaufen, oder warten wir zwei Monate?
• Müssen wir Geld vom Rücklagenkonto holen?
• Können wir im Herbst jemanden einstellen?
• Reicht der Kontokorrent, wenn der große Kunde wieder spät zahlt?

Im Unternehmen ist der Ablauf derselbe wie zu Hause, nur umfangreicher und strukturierter.

Auf dem Konto kommen Beträge mit Umsatzsteuer an und gehen mit Umsatzsteuer weg. Also plant auch dein Liquiditätsplan brutto, nicht netto wie die Buchhaltung.

Die 13.500 Euro am 31. März sagen nicht, dass dein Konto den ganzen Monat im Plus war. Es kommt darauf an, an welchem Tag das Geld fließt. Angenommen, die Miete geht am 1. raus, die Umsatzsteuer am 10., die Lieferanten am 15. und die Gehälter am 25. Kunde B zahlt am 28., Kunde A am 30.:

Vom 25. bis zum 28. ist dein Konto mit 6.500 Euro im Minus, obwohl der Monat mit einem Plus endet. Ohne Kontokorrent gehen an diesen Tagen Lastschriften zurück. Ein Balkendiagramm mit den Kontoständen zum Monatsende zeigt davon nichts.

Mehr braucht dein erster Plan nicht. Wiederhole die Rechnung für die nächsten drei bis sechs Monate, und du siehst, wohin die Reise geht.

Bei allem Pragmatismus muss ein Liquiditätsplan zwei Anforderungen erfüllen, sonst taugt er nicht als Grundlage für Entscheidungen. Er muss überprüfbar sein und zeitgerecht. Das gilt immer und in einer Krise ganz besonders.

Überprüfbar heißt: Die Zahlen sind nachvollziehbar und frei von Widersprüchen. Widersprüche entstehen entweder in den Zahlen selbst oder im Vergleich mit früheren Plänen. Drei Fragen helfen dir, sie zu finden:

1. Passt der aktuelle Plan zu den vorherigen?
2. Wurden Zahlen früher anders dargestellt?
3. Woher kommen die Änderungen, und sind sie plausibel?

Was nützt die beste Information, wenn sie zu spät kommt? Viele kennen das Warten auf die Auswertung vom Steuerberater, die bei ihrer Ankunft schon Wochen alt ist. Mit solchen Zahlen lässt sich nicht planen.

Die aktuellen Zahlen kommen direkt vom Bankkonto. Dort siehst du tagesaktuell, was eingegangen und was abgeflossen ist. Eine gute Liquiditätsplanung setzt genau hier an.

Die Verbindung zwischen beiden Welten ist der Kontostand. Auf ihn können sich Buchhaltung und Planung immer einigen.

Wie jemand plant, hat viel mit seiner Aufgabe zu tun. In fast jedem Unternehmen triffst du zwei Typen, und beide haben recht.

Der operative Planer ist oft zugleich für die Buchhaltung zuständig. Er konzentriert sich auf seine Aufgabe, hat die Kontoentwicklung im Blick und kümmert sich um die offenen Posten. Seine Haltung ist verständlich: In der Buchhaltung gilt, keine Buchung ohne Beleg, und jeder Cent zählt. Sein Satz lautet: „Die Zukunft ist nicht planbar.“

Wie plant man unter diesen Voraussetzungen? Der einzige Ausweg sind die offenen Posten. Sie zeigen die künftigen Eingänge und Ausgänge auf dem Konto, soweit sie schon feststehen. Für die nächsten Wochen ist das sehr genau. Danach wird es dünn.

Die langfristige Planerin geht anders heran. Sie setzt sich ein Jahresziel, oft getrieben von Vertriebs- oder Wachstumszielen, teilt es auf Monate auf und überwacht, ob sie es erreicht. Sie rechnet nicht auf den Euro genau, sondern in Tausendern. Das macht den Blick nach vorn gedanklich viel einfacher. Ihr Satz lautet: „Erfolg ist planbar.“

Wenig überraschend besteht die beste Planung aus den Stärken beider. Der operative Planer liefert die Genauigkeit der nächsten Wochen, die langfristige Planerin die Richtung für die nächsten Monate. Zusammen sehen sie früh, ob das Ziel erreichbar ist, und rechtzeitig, wenn es eng wird.

Die kurzfristige Liquiditätsplanung überwacht und steuert deine Zahlungsströme und Reserven über die nächsten Wochen bis Monate. Sie hilft, Engpässe zu vermeiden, und ist die Grundlage für alles, was danach kommt. Im Mittelpunkt steht das Management der offenen Posten.

Die offenen Posten zeigen dir, welche Eingänge und Ausgaben in den nächsten Wochen zu erwarten sind. Damit sind sie der beste Hinweis darauf, wie sich dein Kontostand kurzfristig entwickelt. Betrachtet wird dabei der Zeitraum der Zahlungsziele: bei den meisten Unternehmen die nächsten zwei bis acht Wochen.

Wer seine offenen Posten sorgfältig führt, erkennt Trends früh und kann gezielt den Cashflow verbessern: Mahnungen rechtzeitig verschicken, Zahlungsziele verhandeln, Lieferantenrechnungen nach Fälligkeit statt nach Eingang bezahlen.

Wie bringt man Plan und offene Posten zusammen? Die Regel ist einfach: Für jede Kategorie und jeden Monat gilt entweder der Planwert oder, wenn es keinen gibt, die Summe der offenen Posten. Gibt es einen Plan, dienen die offenen Posten als Hinweis darauf, ob du ihn erreichst.

Diese Regel hat zwei Vorteile. Du planst nur, was du planen willst, der Rest kommt aus den offenen Posten. Und du siehst früh, wo Handlungsbedarf ist, statt dich in unzähligen Szenarien zu verlieren.

Die kurzfristige Planung ist auf die unmittelbare Zukunft ausgerichtet. Sie braucht Flexibilität im Umgang mit Unsicherheit: Ein Kunde zahlt später, eine Reparatur kommt unerwartet, und du musst schnell reagieren. Die langfristige Planung dagegen ist vorbeugend. Sie bereitet das Unternehmen auf künftige Herausforderungen vor und richtet es auf seine Ziele aus.

In der langfristigen Planung sind die offenen Posten weniger Grundlage als Hinweis: auf das Zahlungsverhalten deiner Kunden und Lieferanten und auf die Entwicklung deines Cashflows. Beide Planungen gehören zusammen. Was du kurzfristig lernst, macht den langfristigen Plan besser.

Die offenen Posten tragen dich ein paar Wochen weit. Für alles danach brauchst du einen Plan. So baust du ihn auf.

Verbinde alle Geschäftskonten mit deinem Planungswerkzeug, damit die Ist-Zahlen automatisch und tagesaktuell ankommen. Dann legst du Kategorien an, nach denen du planst.

Gliedere dabei nach den Prioritäten deines Unternehmens, nicht nach der Buchhaltung: nach den Kunden, Projekten oder Produkten, die dein Geschäft tragen, und nach den Ausgaben, die du bewusst steuern willst, zum Beispiel Personal, Marketing, Einkauf. Dann beantwortet dein Plan deine Fragen und nicht die des Finanzamts.

Schau dir die Kontoumsätze der letzten sechs bis zwölf Monate an. Sie zeigen, wo deine Eingänge und Ausgaben ungefähr liegen, welche Zahlungen regelmäßig kommen und wo es saisonale Muster gibt. Darauf setzt du auf, was in Zukunft anders wird.

Beginne mit den Ausgaben, die du gut kennst: Gehälter, Miete, Versicherungen, Leasing, Steuerberatung. Sie machen meist den größten Teil aus und sind leicht vorherzusagen. Dann die Eingänge: Plane nicht den Umsatz, sondern den Zahlungseingang, also mit den Zahlungszielen deiner Kunden und mit Ausfällen.

Halte dich an die 80/20-Regel: Wenige große Positionen entscheiden über deine Liquidität. Wer weniger Zeit in Kleinbeträge steckt, hat mehr Zeit für die Fragen, die zählen.

Trenne dabei, was zum laufenden Geschäft gehört, von Investitionen und Finanzierung. Ein Kredit ist kein Umsatz, und eine neue Maschine ist keine laufende Ausgabe. Wer das auseinanderhält, sieht, ob das laufende Geschäft sich selbst trägt.

Bist du mit deinem Plan zufrieden, schreibst du ihn fest. Ein festgeschriebener Plan lässt sich nicht mehr verändern. Das klingt starr, ist aber der Sinn der Sache: Er ist die Grundlage für jeden Vergleich von Plan und Ist und für jedes Gespräch mit der Bank, mit Investoren oder Gesellschaftern. Weil sich nichts mehr ändert, seid ihr immer auf demselben Stand.

Wenn die Bank einen Plan sehen will, etwa für einen Kontokorrent oder einen Investitionskredit, gibst du genau diesen festgeschriebenen Stand weiter. Welche Berichte Banken dabei sehen wollen, beschreiben wir im Beitrag Welche Berichte Banken sehen wollen.

Die Zukunft kommt selten wie geplant. Ein erwarteter Eingang bleibt aus, ein Auftrag kommt früher. Dann passt du den Forecast an, nicht den festgeschriebenen Plan. So bleibt beides erhalten: der aktuelle Blick nach vorn und der Vergleich mit dem, was du ursprünglich erwartet hast.

Frag bei jeder Abweichung: Ist es eine echte Abweichung oder nur eine Verschiebung? Kommt das Geld gar nicht oder nur später? Verschiebungen trägst du in die Folgemonate vor. Kein Betrag darf dabei verloren gehen.

Laufen Forecast und Plan zu weit auseinander, oder will die Bank einen neuen Stand, machst du aus dem aktuellen Forecast einen neuen Plan, stimmst ihn ab und schreibst ihn wieder fest. Dann beginnt der Kreislauf von vorn. Das nennt man rollierende Planung: Jeder abgelaufene Monat wird durch die Ist-Zahlen ersetzt, der aktuelle Kontostand wird zum neuen Ausgangspunkt, und von dort rechnet der Forecast weiter. So bleibt die Vorhersage so genau wie möglich. Der festgeschriebene Plan steht daneben als Maßstab.

Planst du eine Investition, einen neuen Standort oder ein neues Produkt, rechne es als Szenario auf Basis deines Forecasts durch. So siehst du, wie viel Kapital das Vorhaben braucht, wann der Tiefpunkt kommt und ob du ein Darlehen oder eine Förderung brauchst. Und zwar bevor du unterschreibst.

Mit diesem Kurs hast du das Handwerk für deinen ersten Liquiditätsplan. Wenn du weitergehen willst: Unser eBook „Vom Plan zur Zahlung“ zeigt, wie aus dem Plan eine Steuerung wird, von der rollierenden Planung über die Rechnungsfreigabe bis zur Frage, wann eine Rechnung bezahlt wird. Mit Praxisbeispielen und einem Kapitel über KI.

Vertiefende Beiträge findest du in unserem Blog, zum Beispiel Liquiditätsplanung: alles zum Thema mit Vorlagen und Beispielen.