Teoria: decisioni e gestione della liquidità

Per chi ha fretta: nella pratica le decisioni sono sempre complesse, ma perché?

Le decisioni nascono quando è possibile scegliere tra diverse alternative di azione
Le decisioni da prendere dipendono da chi decide, dall’obiettivo dell’azienda e dalle informazioni disponibili.
La qualità complessiva del processo decisionale dipende dalla qualità dei singoli passaggi.
La tracciabilità delle decisioni è particolarmente importante all’interno delle aziende.
Le decisioni sull’impiego della liquidità devono avvenire su un livello di informazione adeguato. Nel caso peggiore incombono conseguenze legali.

Che cos’è, in fondo, una decisione?

Le cose devono cambiare! Così comincia spesso un processo di riflessione che poi sfocia in una decisione. Come caratteristica essenziale del concetto di decisione la teoria intende la possibilità di scegliere tra diverse alternative di azione, preceduta da un’insoddisfazione per la situazione del momento o per l’evoluzione attesa, ovvero da un senso di appagamento mancato. La classica situazione, insomma: andiamo a sinistra o a destra?

Questo, naturalmente, a condizione che ci sia la volontà di eliminare l’insoddisfazione. Siamo dunque d’accordo sul fatto di andare avanti e non di restare fermi. Alla possibilità di scelta si aggiungono gli aspetti del riferimento al futuro e del riferimento alla persona, così che in teoria la decisione viene infine definita come

«… una scelta rivolta al futuro tra azioni od obiettivi alternativi, con la quale un singolo o un gruppo di persone tenta di risolvere una situazione di conflitto. Presupposto è la volontà di tradurre in atto la soluzione scelta.»

Di seguito guardiamo più da vicino il processo decisionale, cioè la formazione della volontà e la sua attuazione.

Il sistema impresa

In relazione alle decisioni, un’impresa è composta da tre sottosistemi: il

sistema degli obiettivi,
sistema informativo e
sistema sociale.

Questi tre sistemi non influenzano soltanto le singole fasi della decisione, ma si influenzano anche a vicenda. Ciò avviene perché nel sistema degli obiettivi si arriva a fissare degli obiettivi, che però vengono influenzati dagli obiettivi diversi di chi decide.

Fu a Düsseldorf, durante una conferenza di una grande banca, che un motivatore disse una frase per me molto significativa:

Le aziende raggiungono i loro obiettivi NONOSTANTE gli obiettivi che assegniamo ai nostri collaboratori. I collaboratori sono infatti sleali verso gli obiettivi, ma leali verso l’azienda.

Questa affermazione mostra molto bene le possibili tensioni tra un sistema degli obiettivi e il sistema sociale, cioè gli obiettivi e anche le visioni individuali dei collaboratori. In questo esempio, però, risuona anche qualcos’altro. Vale a dire il livello di informazione diverso, ovvero imperfetto.

Da un lato si arriva quindi a una tensione tra sistema sociale e sistema informativo, cioè tra desideri e idee individuali dei collaboratori sulla base del loro livello di informazione. Che a loro volta influenzano la qualità del processo di formazione degli obiettivi, cioè la definizione degli obiettivi (nel sistema degli obiettivi) in presenza di informazioni imperfette o soggettive.

Che effetto ha, o che effetto può avere? A questo proposito Staehle, uno dei padri scientifici nell’ambito del management, ha fissato la seguente conclusione tratta dalle sue ricerche:

Le misure strategiche disposte dall’alto vengono realizzate solo per il 25%. Il fatto che il 75% delle idee strategiche si perda per strada è documentato da studi empirici. Le strategie che provengono da tutti i livelli della gerarchia hanno una probabilità di realizzazione del 75%.

Ulteriori fattori che influenzano la qualità della decisione sono

la motivazione e
le capacità intellettuali di chi decide,
la creatività di chi decide,
le capacità sociali,
le capacità manuali e
l’atteggiamento di fondo verso il futuro.

Il principio della scelta razionale

I tre sottosistemi dell’impresa influenzano inoltre ogni singola fase del processo decisionale. Nella teoria il processo viene anche chiamato «principio della scelta razionale» e viene rappresentato nel modo seguente:

Stadio dell’insoddisfazione – attraverso un’analisi delle cause si chiarisce il problema esistente. Chi decide ha l’intenzione di risolvere il problema.
Fase di ricerca – qui devono avvenire la selezione e la ponderazione delle possibili soluzioni. L’obiettivo è «individuare le alternative possibili e i dati che le delimitano e precisare l’obiettivo di fondo». La fase di ricerca è quindi determinata dalla metodologia decisionale, dai risultati delle alternative e dall’obiettivo di fondo.
Fase di ottimizzazione – è caratterizzata dal vero e proprio atto decisionale, preceduto da una graduatoria delle alternative di azione valutate.
Fase di attuazione – è caratterizzata dalla verbalizzazione e dalla comunicazione della decisione presa. La successiva realizzazione e il controllo dell’esecuzione vengono spesso identificati già come un ulteriore problema decisionale, dato che nella maggior parte dei casi l’esecuzione avviene per delega a unità subordinate.

Le prime tre fasi vengono anche definite processo di formazione della volontà. La qualità di questo processo dipende fortemente dalla qualità delle singole fasi precedenti.

Le fasi del processo decisionale vanno intese come «fasi formali». Ciò significa che ogni decisione, quali che siano i limiti che influenzano il processo, può essere scomposta in queste fasi. Come, scusa? Ogni decisione che prendiamo può essere scomposta in queste fasi teoriche? Dobbiamo guardarla più da vicino.

È soltanto la qualità dell’articolazione delle singole fasi a distinguere il sistema della scelta razionale sopra descritto dalle decisioni praticate. Staehle indica in proposito i seguenti limiti del principio della scelta razionale:

Razionalità limitata – a causa di numerosi influssi chi decide si accontenta di una soluzione soddisfacente. «La nostra decisione andava bene così.»
Razionalità contestuale – lo spazio decisionale è limitato dal contesto e dai conflitti tra obiettivi. «Meglio di così, in quella situazione, non potevamo fare.»
Razionalità procedurale – attraverso procedure e tecniche si cerca di prendere una decisione il più possibile «buona».
Razionalità retrospettiva – la decisione viene motivata solo dopo essere stata presa.

La teoria delle decisioni si fonda sulla «razionalità procedurale», cioè sul tentativo di prendere una decisione il più possibile buona. Cerca di costruire routine decisionali attraverso procedimenti di risoluzione dei problemi.

La teoria deve facilitare la decisione a chi la usa e avvicinarla il più possibile alla razionalità. Richiede quindi a chi decide capacità di giudizio ed esperienza, da combinare con i fatti provenienti dall’impresa.

Chi decide viene inoltre costretto a indicare le alternative decisionali, a valutare i possibili stati dell’ambiente in base alla loro probabilità di verificarsi e a quantificare le conseguenze derivanti dalla combinazione tra alternativa di azione e stato dell’ambiente.

Questo rende tracciabili le decisioni prese: la responsabilità manageriale diventa evidente. Un problema nell’introduzione di procedure basate sulla teoria delle decisioni nelle imprese è però la necessaria qualificazione professionale di chi decide. Questo problema può essere risolto con formazioni interne o con consulenti esterni.

Nel corso dello studio delle decisioni la letteratura ha modificato il modello della scelta razionale e lo ha sviluppato verso una migliore comprensione delle situazioni decisionali complesse. Di seguito vengono illustrati brevemente due modelli.

Metodo dell’arrangiarsi (muddling through) o modello dell’incrementalismo. Come nel modello della razionalità limitata, chi decide cerca soltanto soluzioni soddisfacenti. Cerca di raggiungerle procedendo per piccoli passi – una forma di razionalità procedurale. «In questo modo di procedere il metro di giudizio non sono obiettivi sovraordinati; il comportamento di pianificazione e di decisione assomiglia piuttosto a un arrangiarsi, e a processi di valutazione e di negoziazione politica.» Chi decide non si lascia quindi influenzare da obiettivi sovraordinati, ma dalla situazione problematica del momento.
Modello conflittuale della decisione. Il modello del conflitto mette in evidenza il lato affettivo di chi decide e la sua importanza. Le decisioni sono legate a emozioni (odio, paura, rabbia e soprattutto stress). A causa di queste emozioni chi decide entra in conflitti profondi, è pieno di ansia e restio a decidere. Soprattutto lo stress incide sulla situazione decisionale (in particolare sulla ricerca di informazioni) e quindi, non da ultimo, sulla qualità della decisione da prendere. Per un comportamento decisionale ottimale va quindi perseguito un livello di stress adeguato, gestibile da chi decide. Con troppo poco stress trascura la ricerca di informazioni, con troppo stress si arrende davanti alla fatica, prende una decisione puramente emotiva oppure non decide affatto.

All’interno delle organizzazioni le singole fasi della decisione assumono particolare importanza proprio quando si tratta della tracciabilità delle decisioni. Per questo motivo la struttura organizzativa formale, ovvero l’efficienza organizzativa, esercita un influsso rilevante sulla qualità del processo decisionale. Sostiene quindi la razionalità procedurale.

Particolarmente importante è mettere in evidenza il forte influsso del sistema informativo aziendale sugli altri sottosistemi e sulle singole fasi della decisione. Questo vale soprattutto per il tema della liquidità. Abbiamo già constatato che la liquidità è indispensabile per la sopravvivenza dell’azienda. Le decisioni sull’impiego della liquidità devono avvenire su un livello di informazione adeguato. Una carenza di informazioni o una trascuratezza nel monitoraggio della liquidità può portare a gravi problemi legali per gli amministratori.

In questo senso la tracciabilità delle decisioni nell’ambito della gestione della liquidità assume un’importanza essenziale. Con un’adeguata documentazione delle decisioni si possono infatti escludere con chiarezza questioni come la colpa lieve o grave.

Tipi di decisioni in azienda

Nella letteratura, riguardo ai tipi fondamentali di decisioni in un’impresa, si incontra la seguente suddivisione:

Decisioni di routine e decisioni vere o uniche. Nella prima parte della teoria le decisioni di direzione aziendale sono già state definite come decisioni vere. Di conseguenza queste decisioni «vere» non sono delegabili. Heinz Wissenbach riconosce inoltre una decisione vera «quando il problema decisionale è nuovo, deve essere ponderato e richiede una determinazione per la quale esistono al massimo precedenti simili». Nelle decisioni di routine obiettivi e mezzi possono essere fissati almeno per determinati periodi. Inoltre le esperienze del passato possono avere un peso notevole nella soluzione dei problemi di routine.
Decisioni su obiettivi e su mezzi. Le decisioni sugli obiettivi sono già state identificate sopra come primo e principale compito del fattore dispositivo, mentre le decisioni sui mezzi sono state identificate come decisioni sulla via da seguire per raggiungere questi obiettivi. Nelle decisioni sugli obiettivi si tratta quindi di fissare «ciò che si vuole perseguire da sé o si chiede ad altri di perseguire».
Decisioni individuali e di gruppo. Questi aspetti sono già stati affrontati nel processo di formazione degli obiettivi, quando si è constatato che nelle decisioni sugli obiettivi dell’azienda confluiscono aspettative personali ma anche aziendali. I diversi obiettivi personali, che emergono soprattutto nelle decisioni di gruppo, rappresentano una variabile di influenza importante e vanno tenuti in considerazione in ogni caso in tali decisioni.
Problemi decisionali ben strutturati e mal strutturati. I problemi decisionali ben strutturati sono caratterizzati da un determinato numero di possibili soluzioni, da informazioni sulle conseguenze, da premesse formulate con chiarezza e da algoritmi di soluzione. Se manca una di queste caratteristiche si parla di problemi mal strutturati. Nella pratica è il caso più frequente. Intuizione, inventiva, esperienza ecc. sono elementi del comportamento di problem solving nelle situazioni decisionali mal strutturate. Per sostenere ulteriormente la soluzione del problema, la direzione aziendale deve ricorrere a tutte le informazioni disponibili e ponderarle.

In sintesi, per la pratica economico-aziendale si può constatare che chi decide si trova quasi esclusivamente davanti a processi decisionali complessi. Questi sono caratterizzati da problemi decisionali mal definiti e mal strutturati.

Si parla di «mal definito» in questo contesto perché lo stato finale perseguito non può essere fissato in modo univoco in anticipo. «Il problema decisionale è mal strutturato perché il numero delle alternative è incalcolabile e non esiste alcun programma di soluzione specifico per scegliere, in un tempo ragionevole, quella ottimale tra la moltitudine di alternative.» Lo conosciamo anche così: «non si vede più il bosco per via degli alberi.»

Temi trattati nell’ambito della teoria

Parte 1: impresa, obiettivi e liquidità

Parte 2: direzione aziendale e gestione della liquidità

Parte 3: decisioni e gestione della liquidità

Parte 4: il sistema di reporting in azienda

Credits: Photo by Kate Joie on Unsplash